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企业并购后的文化冲突与管理


第二，理性主义和情义主义。企业气质的差异也反映到处理问题的思路中。有的特别强调以规范化、条理化和制度化的思路处理和解决事情。表现在经营管理中就是注重契约，严格区分企业事和家庭事务。有的企业强调整体主义和情感至上，表现在企业经营中就是轻视契约，家庭管理和企业管理不分，论资排辈、任人唯亲。
企业气质的巨大反差性，使并购双方很难在一开始产生对彼此的认同和归属感，始终把对方当做对手看待，产生不愉快和冲突。冲突发生时，兼并双方之间关系的本质也显著发生变化，呈现“内耗”和“分裂”倾向，并购过程产生的交易成本远远超过并购的利益，直接危及到整个企业组织的存在。从理论上讲，个人主义和集体主义、理性主义与情义主义是对绝然对立的矛盾，对这两种文化的整合似乎应该采取“非此即彼”的态度，实际上，问题不是如此简单。我们说企业的气质没有优劣，只有适合与不适合，企业往往是多种气质的混合体，只是侧重点不同罢了。在并购的过程中应该寻找两者的最佳结合点。
2.2 企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突
企业并购过程中，相当一部分员工很怀念过去，对企业原有的产品、制度、人事关系等存在偏爱，而不管是否符合形势发展的要求，忽视了企业机制和制度结构已经发生了很大变化。正是这种新旧体制下企业文化的冲突，企业并购过程中往往会伴随阵痛。
即使企业被并购后其企业文化依然闪烁着思想和智慧的火花。在企业并购初期，有一些经营管理者错误地认为，企业并购改制并对原来的制度结构进行调整，就以为该企业文化没作用了而否定其存在的价值。外来文化不断渗入企业，并表现出强者风范。企业并购改制往往伴随着外部投资者的参与。随着双方人事、资金、生产资料的重组，企业文化也面临重组。企业机制变了、投资结构变了，必然产生了与原来企业文化相碰撞的一些东西。外来企业文化自然而然或有意识地被引进。但是，在企业并购初期，人们只是被动地接受外来文化，一旦否定、清除被兼并企业的企业文化，特别是被对方企业的企业精神和价值观的随意否定，就会在企业员工中产生失落、沮丧和对抗的心理，员工对外来文化的抵触情绪不可避免。人员、资金的重组可以一朝一夕实现，可文化的整合却要艰难得多。不同的企业文化要达到相互融合，还需要一定的时间和过程。
2.3 文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度
企业文化的整合是在企业经营过程中进行的，追求经济目标和追求企业文化上的协同性目标在理论上并不矛盾，但在实际操作中，始终是一个难以协调的问题。
在企业文化整合过程中，许多人认为，企业文化整合是“虚”的，追求企业利润的最大化才是实实在在的，因此，企业在实施并购战略的过程中，片面的将可以“看得见的”经济效益的增长作为唯一追求的目标。但是并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素、心理、政治和权力因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合管理的难度。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的，利用企业文化的凝聚作用，围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性资源，寻求规模经济、分散经营风险、发现价值。
3 文化冲突的管理策略：文化整合是解决文化冲突的根本
3.1 注入式
当购并双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，并购企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业并购所追求的“1+1>2”的最佳绩效。海尔集团在并购过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼，是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。
3.2 适应式
有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主并企业文化，在这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。在IBM并购Lolus公司的实例中，IBM留住Lolus的原任总裁并承诺维持Lolus的自主地位，就意味着对其文化的认同和吸纳，以此留住Lolus的优秀软件设计人员，这是IBM实现并购预期目标的有力保证。
3.3 渗透式
　　并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的，从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。
3.4 分隔式
　　这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大；主并企业文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受主并企业的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大，因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。
4 结 语
并购是企业整合资源的重要手段，也是实现资本的低成本、形成强大的规模效应的重要途径。但是，当前由于并购中企业的角色定位不同，双方在战略、制度、运行机制、企业文化等方面的冲突，使并购难以形成有效的融合。另外，由实证数据可知，70%的失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。因此，研究并购后企业文化的整合问题是十分必要的。
参考文献
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