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国有企业实施BPR的现状及对策研究


5　我国国有企业实施BPR对策
5.1　通过流程再造，规范系统内经营单位和经营人员的经营管理行为
　　实践中，我们在实现分支公司一体化的基础上，对地区分公司重新进行组织设计，根据各地区分公司的规模和经营特点，规定应设置的部门和岗位，并严格界定各部门和岗位的职责、权限、责任及考核细则，形成纵向到底横向到边的权力责任利润体系，彻底规范内部单位和人员的管理行为。
5.2　以顾客为出发点进行流程再造
　　以前，我国的大多数商品供不应求，顾客被置于生产经营流程的终端，而对企业的影响力微乎其微。随着工业化的高度发达，目前整个社会已由卖方市场转向买方市场，企业应把观念从企业本位转到顾客本位，以顾客为出发点，把顾客的需要纳入企业的流程再造。一切为了顾客，一切方便顾客，这是流程再造的出发点和归宿。中国的国有企业只有从根本上以市场和顾客的需求来规划自己的工作，才会有立足之地。
5.3　按流程再造的观点改进组织机构
　　BPR与过去级层式的组织机构相比，观察事物的角度有所不同。BPR考虑的是在新的顾客需求和市场竞争的条件下，在当前的技术(包括信息技术)条件下，采用最短和最省的流程，提供最好的服务。它认为，机构设置应当根据流程，即所谓“因事设人”。流程的图形表达，常常可以用串行、并行或混合的平面网状结构来描述。而传统的级层式组织机构往往从机构的职责来考虑问题，它的图形表达是多层次的树型结构。
5.4　围绕核心能力来进行业务流程再造
　　核心能力是指提供企业在特定经营中竞争能力和优势的多方面技能。企业应以现有核心能力为基础，全方位思考所有流程，大胆取舍，形成具有自己核心产品和竞争力的网络化的业务流程体系。可采取的基本步骤是：
　　（１）识别核心过程。企业核心过程识别的具体步骤一般为：进行企业调研，绘出企业整体的作业流程图；从企业核心能力出发，对流程的各个环节进行功能评价；最后确定出企业的核心过程，并对核心的过程重点进行过程再造。这个过程应当反映企业的战略方向和竞争中的关键问题，并对经营周转时间、总成本和质量有着重要影响，同时还要具有一定的高度，能够引起根本性的变革。
　　（２）定义经营业绩的要求。在定义业绩要求时，不仅要确定关键的经营指标，更要找出目标和现状的差距。
　　（３）找出问题。用过程图示或数据流程图等工具分析现有过程，找出现状与目标之间存在差距的原因。
　　（４）发展远景，寻找方案。在问题分析的基础上寻找可行方案，并对这些方案进行选择，选出最佳方案。在核心过程的改造方案制定下来后，还要对辅助过程、业务网络过程和管理过程进行合理配置，以满足核心过程的要求。这3个过程不是直接增加顾客价值的，因此要尽量减少其成本，做到最精益的配置。
　　（５）实施再造方案。具体实施再造项目，是一个非常复杂的系统工程，要综合考虑，逐步推进，一种可行的办法是，可先在企业的一个小范围内(如某个部门)进行过程再造试验，以便观察效果、积累经验。待效果明显，且管理层对在全公司范围内开展过程再造深入进行。开展再造时，有时会出现意想不到的新问题、新情况，这时要进行及时调整，特别是稳定职工情绪，防止出现大的动荡。
　　中国国有企业实施BPR不是一件轻而易举的事情，进行这样一场根本性变革，使一些企业重新思考自己在市场经济下的处境，重新给自己定位，只有这样才可以扫除企业乃至国家在发展道路上的各种障碍，为赶上和顺应全球化经济的发展浪潮奠定坚实的基础。
参考文献
1　潘国友，陈荣秋．中国国有企业BPR的范围研究[J].武汉理工大学学报，2002(8)
2　薛恒新等．企业实施BPR的误区与对策[J].中外科技信息，2000(2)
3　刘力卓．浅析我国BPR的推行及对策[J].价值工程，2003(1)

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