| 财务总监制度改进之研究 |
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三、财务总监制度的本质 表面上看,财务总监制度实施效果不佳的原因是任职人员的职业操守和能力问题,但深入分析可以发现,这实质是制度设计缺陷所致。可以看出,前一类制度设计是基于两个观念:一是监督者只有参与经营决策,才能做到有效监督控制;二是财务总监似乎比经营者更加可靠,可以用财务总监控制总经理。事实上,这是一种错觉。首先,组织行为学的基本原理告诉我们,监督者只有处于旁观者的位置,才有可能对被监督者做出客观、公证的观察和认识,而身处局内的监督者常是干预多于监督;其次,不论财务总监还是经营者都是由股东经过一定的选拔程序选任并对股东负责的,我们没有理由认为财务总监的职业操守或决策水平一定高于董事长或总经理,由财务总监最后把关就更加科学合理。实践结果证明,监督者不能参与经营,以监督者控制经营者是无效的。 按照现代企业制度的法人治理理论,企业的经营控制权与监督权应该是彼此分离、相互制衡的。我国《公司法》就将这两项权力分别赋予了两个独立主体——董事会和监事会。同样的原则也适用于财务总监制度的设计,企业财务管理控制权与监督权也应完全分离。若将这两项职权同时赋予一人,难免会出现监督失效的现象,其中的道理十分简单。因为任何人都有可能犯错误,如果财务总监在其主管或参与的工作中出现了错误,他是否会向股东报告?答案是显然的,大部分财务总监难以做到将上述错误及时准确地向股东报告。制度安排的监督职能就这样失效了,因为此时无人再对财务总监进行监督,这正是问题症结的所在。既然信息不对称是股东权益受损的重要原因,那么财务总监就应该是股东安置在企业的“监视器”,其首要职能就是向股东及时、准确、全面地报告企业财务状况,额外附加管理控制职能的结果就是失去监督。而股东在不了解信息的情况下,又谈何管理与控制。 四、财务总监制度的完善 (一)明确财务总监的职责就是单一的监督。将财务总监的管理控制职能完全分出,使其只履行监督公司的日常财务活动、掌握公司投资企业资产质量、收益情况,了解公司投融资计划及预(决)算方案,向股东提供公司产权变动独立审核意见,监缴国有资产经营收益等职权,这是企业管理现实的要求。 (二)强化股东对经营者的控制手段。事实证明,股东对企业的控制权不能由财务总监代行,经营者只能由所有者直接控制。如果在法人治理体制内都无法实现控制企业的目标,靠财务总监单枪匹马、孤军奋战更难以实现。财务总监只能为股东提供前沿信息及情报分析,国有资产监管部门应以此为基础,通过强化对企业一把手的考核、任免机制实现对财务的有效控制。可以参考金融资产管理公司的做法,设立项目经理等专职人员对专管企业的相关信息进行系统跟踪、分析、研究,提高决策水平,维护国有资产的权益。 (三)建立财务总监报告制度。为保证监督职能的真正落实,改善财务总监工作方式,财务总监应定期向股东提交企业财务报表分析报告,对会计信息的真实性发表独立意见,补充当期财务报表未能充分揭示的重要信息,分析企业财务变化趋势,汇报对财务状况有较大影响的经营活动等。对企业的重大投资、融资、产权调整等决策活动,向股东提供独立分析意见;对经营者执行股东会决议情况、董事贯彻股东意志情况等重要事项应实行专题即时报告制度。 (四)改革财务总监的考核标准。建立以充分发挥监督职能为核心的财务总监考核指标体系,该体系应主要反映财务总监收集、掌握、分析企业财务信息并及时、准确、全面上报的责任心和能力,不与企业的经营业绩、管理水平挂钩,而对重大事项的失察漏报则应承担失职责任,因为财务总监的监督水平与经营业绩之间无直接的必然联系。 (五)切断财务总监与派驻企业的所有利益关系。为保证财务总监工作的客观公正性,财务总监的全部薪酬及通信交通补贴等工作开支应该完全由委派方支付,且财务总监的待遇与所在企业的经济效益应当无关。财务总监应该实行任职回避制度,其派驻企业不能由直系亲属任职或工作。 (六)探索全面监督但不参与的工作方式。财务总监虽然不参与管理决策,但仍可通过列席股东会、董事会、总经理办公会、查阅账目等方式了解企业财务及经营信息。取消财务总监与董事长(总经理)的联签制度,财务总监对企业的相关经济行为只进行知悉性备案。财务总监不应再进入公司董事会,而适合进入监事会,强化现有法人治理机构的监督职能。应在制度上保证财务总监列席企业所有高层会议的法定资格,使财务总监既保持局外人的地位,又能充分掌握信息。 |
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