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平衡计分卡在我国商业银行成功应用的若干要件


　　 4、要在平衡计分卡指标设定中打破部门分割的局面，倡导团队合作、部门协同，把全行的力量凝聚到总体战略执行上来。
　　部门分割、横向失衡是发展到一定规模的企业所面临的通病。在一个著名消费日用品民营企业的案例中，公司的战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。营销部门和销售部门认为，老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，销售业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。而技术部门感觉，本部门的开发能力还是很强的，每年能开发出100个左右的新产品，但是做得非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。每次公司会议，营销部门和销售部门总是对技术部门的能力提出质疑，部门间关系也蒙上了阴影。
　　
　　造成技术部门和营销部门横向脱节的原因在于，彼此都没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调，而更为具体的原因之一，则是部门考核指标的不协同：对技术部的考核只有新产品技术开发数量指标，对营销部门的考核只有销量和金额指标。
　　在咨询公司的引导下，销售部门和技术部门共同分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的需求、要求和期望，将部门间的要求和期望融合于部门的平衡计分卡之中，设定了一些双方共同承担的目标和指标，比如，在技术部门"加强市场导向的产品开发"的目标中，设立了"新产品销量"、"新产品成为公司主力产品的比率"等考核项目，从而促进公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作。
　　银行的业务运作也类似，业务部门和技术部门、业务部门和风险管理部门、业务部门和运营支持部门之间，工作职能不同，工作着眼点、工作目标不同，会导致内部协同上的问题。因此，需要在平衡计分卡体系中设定协同性指标，比如，风险管理部门和运营支持部门也要承担产品销售量的指标，销售部门也要承担风险指标，从而引导内部沟通协作、换位思考，倡导团队合作，获得最佳的协同效果。
　　5、要坚持考核的透明度：方法透明、过程透明、数据透明、结果透明，并为这种透明度提供信息系统的支持。
　　考核是一个引导手段，要发挥它的最大效用，必须提高它对被考核者的透明度，包括方法透明、过程透明、数据透明、结果透明。在环球金融服务公司的案例中，其失败的一个原因在于，考核过程对于被考核者来说是一个不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成绩—奖惩”之间的关系。理想的考核体系，应该能够及时提供过程中的考核业绩，从而真正发挥“过程中的”引导作用，及时纠正、引导被考核者的行为，真正把被考核者的行为引导到执行全行战略的方向上来。
　　而这，又对信息系统提出了要求。对许多企业而言，实施平衡计分卡的一个困难在于缺乏足够的数据支持。一个细化分解到整个企业的平衡记分卡体系将涉及方方面面的数据，数据量庞大，必须依赖于强大的信息系统支撑，对于拥有海量数据的银行来说，信息系统平台就更为重要，产品、客户、机构（包括分行、支行、客户经理等）等不同维度所创造的价值都必须作出客观合理的衡量。同时，平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标的层层分解，必须建立在组织内部资源成本合理分配和准确计量的基础之上，必须对银行的经营数据和考核数据进行有效的整合和积累。
　　6、要将平衡计分卡考核体系建设和内部流程、岗位职责的梳理紧密结合。
　　实施平衡计分卡需要和内部组织体系、制度体系、流程体系的建设相结合。一方面，实施平衡计分卡，离不开银行内部管理制度、部门及岗位职责划分、业务流程，以及与绩效考核相配套的人力资源管理的具体环节的支持作用；另一方面，可以借助平衡计分卡项目的实施过程来厘清各层面、各组织机构、各具体岗位的职能，从而达到一石二鸟的效果。
　　通过业务流程分析、岗位职责梳理，不仅有助于内部流程维度的考核，而且可以在此基础上开展各项业务的作业成本分析和价值分析，进而根据分析结果，结合平衡计分卡的理论框架，来确立不同层面的关键成功因素、衡量标准，厘清业务流程间的驱动关系。此外，作为绩效管理的配套制度，员工行为规范、薪酬和奖励制度、职务任免制度以及培训制度等内部制度对平衡计分卡的正常实施也起着相当关键的作用，需要一并理顺。
　　 7、要充分认识企业文化的支持作用，形成平衡计分卡项目和企业文化建设的良性互动关系。
　　实施平衡计分卡是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡的顺利实施。企业文化能够赋予群体共同的企业精神，使员工形成较为一致的价值取向，优良的企业文化能够提高企业的凝聚力，增强员工的自豪感和对企业战略的认同感，有利于考核制度的实施。因此，要充分认识到企业文化对平衡计分卡实施的支持作用。
　　同时，通过平衡计分卡的实施，通过各个层次对战略目标、策略目标、具体考核指标、考核标准的深度沟通、分解落实，能够为银行内部提供一个不可多得的沟通平台，因此，也要使平衡计分卡项目的实施成为进一步构建企业文化的过程，从而形成平衡计分卡考核和企业文化建设的良性互动关系。
　　 8、平衡计分卡项目要取得成功，贵在坚定地执行。
　　在商业银行实施平衡计分卡项目是一件复杂的工程，尤其在实施的初期，面临着确定战略愿景、梳理各层面的岗位职责和工作目标、分解各层面的关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、甚至困难的工作，对管理层来说，必须认准方向，迎难而上，保持战略决心，坚定地执行下去。在环球金融服务公司的案例中，评价标准不坚定，部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去，导致大家丧失了对平衡计分卡的信心，成为项目失败的重要因素。我们的商业银行必须充分吸取环球金融服务公司的教训。
　　犹豫和骑墙乃兵家大忌。所谓坚定的执行，其实有两个层次的内涵：一是在设定战略目标时要高瞻远瞩，找准方向，为后续的执行找到一个坚固的立足点，只有高瞻远瞩、深思熟虑的战略，才是无法轻易撼动的战略；二是一旦找准了方向，就要坚持执行不动摇。
　　很多时候，殊途可以同归，不同的路径、方法，其实都可以到达同样成功的彼岸，关键在于坚持执行不动摇。犹豫和骑墙，将会导致战略的偏移，打乱路径和方向，让整个组织无所适从，带来最大的组织危害。
　　我国商业银行的平衡计分卡热潮体现了在金融开放的趋势下，各家银行追求精细化管理、追求商业成功的可贵探索。作为后发的实施者，我们必须充分吸收西方国家实施平衡计分卡的经验和教训，深刻把握平衡计分卡的思想精髓，使平衡计分卡“形神兼备”，真正成为联结战略愿景和战略执行的有效工具。
　　
　　参考文献：
　　1、 杨臻黛，业绩衡量系统的一次革新——平衡计分卡，《外国经济与管理》[J]，1999，9
　　2、 罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿，平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统[M]新华出版社1998
　　3、 Christopher D. Ittner; Daivid F. Larker; Marshall W. Meyer, July 2003, Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard, The Accounting Review 78(3): 725-758.

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