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战略成本管理在中国民航业中的应用


公司
活动 A航空公司 B航空公司
费用（元） 比重 费用（元） 比重
航油消耗 2500000 25% 144000 16%
高价件航材消耗 50000 5% 36000 4%
工资奖金福利等 50000 5% 45000 5%
机场建设 150000 15% 153000 17%
飞机发动机维修 100000 10% 135000 15%
营业部运营 90000 9% 90000 10%
飞机发动机折旧 2100000 21% 198000 22%
机票销售 50000 5% 54000 6%
其他 50000 5% 45000 5%
合计 1000000 100% 900000 100%
表二
2.1.2 战略定位分析
民航业的竞争环境是决定其战略的重要因素，如机票价格、服务质量、安全飞行保障等。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，结合自身的资源和能力，明确成本管理的方向，实际上也就是确定资源的配置方式及相应的管理运行机制。民航外部环境变化日新月异，航空公司要想在动态的环境变化中生存和发展下来就必须对自己的战略进行恰当的定位。常见的战略定位分析有SWTO分析、五竞争力分析和PEST分析。无论采用那种分析方法，其实质都是要在一定的时期内，在特定环境中，在保证不显著影响产品质量的前提下，有针对性的采取措施降低成本，确保航空公司成本优势。
2.1.3 成本动因分析
成本动因分析就是找出影响成本的关键因素，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两部分。结构性成本动因分析包括选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等，它针对的是如何通过基础经济结构的合理安排，形成竞争优势。执行性成本动因分析强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。民航企业要求生存、求发展就必须在成本的源流上寻找出路，设法降低生产运营成本。不同行业或同行业不同类型公司在成本的影响因素上也都不同。在民航新的体制之下，对影响成本竞争力的关键因素进行分析挖掘，并通过杠杆学习进行完善是十分重要的。当前许多航空公司一味地扩大机场基础设施建设和机队规模，造成大飞机严重过剩，运力闲置，生产成本、机场成本一度攀升和资金的无端浪费。
2.2 战略成本决策
与传统成本管理系统不同的是，战略成本管理在成本决策上强调分析公司战略运行成本与对手的竞争优势比较。无论是低成本领先战略还是差异化战略都十分强调相对成本优势，对那些运营成本高的战略进行大力的完善和改进。常用的成本决策方法有竞争态势矩阵分析法和竞争性成本结构理论分析法。竞争态势矩阵分析法将影响竞争力的因素分别施以权重，然后进行加权综合，比较两种或多种战略的成本总和，进行取舍和选择。这种方法因为能结合多种因素分析，并结合企业自身状况因而得到广泛的应用。竞争性成本结构理论法按资源在生产前后投入将企业资源分为约束性资源和弹性资源，由此产生约束性成本和弹性成本，通过比较各战略的弹性成本和约束性成本之和进行选择。以某公司为例，我们对其成本结构进行简要的分析，见表四所示 表四 竞争性成本结构理论分析
成本类型 成本项目 金 额（元）
公司相关成本 管理成本 100000/月
机场相关成本 折 旧 150000/月
其 他 20000/月

飞机相关成本 航 油 2500/公里
维 修 1200/公里
折 旧 500/公里
其 他 400/公里
从表中我们可以看出该公司中成本项目的比重，其中约束性成本为27万元，弹性成本为（2500+1200+500+400）*总飞行公里数，假设每月飞行公里数为30000则总成本为270000+（2500+1200+500+400）*30000=138270000元。从战略成本管理的角度分析，我们发现企业成本竞争优势很大程度上取决于成本结构的合理性，即与竞争对手相比是否具有竞争优势，从而分析战略的可行性及可接受性。
3 战略成本管理在民航企业中的具体实施及建议[2]
战略成本管理作为一种新兴的成本管理方法，在近几年的生产实践中已经发挥出越来越重要的作用，无论是90年代全国掀起的邯钢经验浪潮还是海南航空公司战略成本管理能力大显神效，都说明了这种管理方法的价值所在。然而成本管理是一个长期的系统工程，每一个环节都存在一个细化管理问题，只有对所有环节的成本控制到位，才能相应降低成本，提高赢利能力。中国民航企业要想在激烈的航空市场竞争中生存下来并获得收益最大化，就必须站在战略的高起点上，对成本进行战略导向性质的管理，结合国内外的成功经验，循序渐进地实施改革管理，只有这样才能真正实现由我国由民航大国向民航强国的成功跨越。
3.1 增强成本节约意识，塑造成本管理文化
成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中,有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，使每个员工都有有家可当,有财可理,有责可负的感觉,自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来，反之则必然增加。
3.2 成本预算和成本否决相结合
对于航空公司来说，做好市场调查，并根据价格走势进行市场预测，清楚地计算出每个经营项目的收益和成本至关重要。对成本大于收入，并且在一定时间内不能盈利的项目，除必须保留的主业项目外，要坚决从预算中砍掉，决不经营。预算也应根据价格等变化作适当的调整。要建立企业集体采购制度，严防大宗物品采购的“跑、冒、滴、漏”；对于超出预算范围的高价值原材料要经由负责人签字方可购买，把降低成本落实到具体组织、岗位和人头上；要落实严格的考评机制和重奖重罚的激励机制，调动员工降低生产成本的积极性与创造性，切实把成本经营落到实处。
3.3 统筹部署，统一规划
民航机场、营业部重复建设及机队建设不合理在很大程度上是由缺乏统一部署和规划造成。我国90年代初的民航分权一方面使航空公司积极参与市场竞争和扩大市场范围，但同时也带来了各航空公司盲目扩大规模、恶性竞争和机票价格战，结果造成两败俱伤，得不偿失。因此，中国民航企业要在市场上站稳脚跟，实现质的飞跃，有效的政府监管还是必需的。民航总局在分权的同时应建立最高管理层信息反馈的机制，加强对各航空公司的管制监督，在健全管理机构，完善各项法律法规同时,做到事前有切实可行的成本支出计划，事中执行有限度，事后成本支出有效果，使成本处于有效控制之中，这样就可以为企业自身的经济行为进行监督、控制、决策，使其更加规范、科学。
3.4 严把价值链管理，实现行业有效整合
一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；通过与销售商建立合作伙伴关系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚，通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。对于航空公司而言，航油航材成本在其成本结构中比重很大，通过与供应方及销售商、消费者建立长期的战略合作关系，航空公司可通过油料、航材和飞行娱乐设备等实现采购成本的降低和销售市场分额的增加，提高自身成本竞争优势，进而实现低成本战略。另外，各大航空公司应当抓住当前改革重组的机会,加快对企业资本结构的调整,在调整内部管理体系的同时,尽快完成“成本控制体系”。航空公司可采用兼并、转产甚至破产的方式对一些扭亏无望的投资企业进行及时清理,以避免成本的大幅增加。
3.5 建设管理信息系统，扩大资源共享
信息时代，现代化民航企业要想降低成本，建立以计算机为中心的信息管理体系是实施战略成本管理的必要基础。在民航公司中利用电子数据交换系统进行市场交易，收集和发布信息，实现电子商务自动订票、电子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。国外许多航空公司通过管理信息系统，集合生产商、批发商、零售商在内的连锁供应系统，大幅度提高了企业信息管理水平。如美国西南航空公司在航材管理中，使用先进的信息管理系统，进行科学的分析、计划、决策，有效控制航材的送修、采购，寻找最佳的购货渠道和送修厂家，在保证质量的基础上实现最经济的采购和维修，大幅度减少了该公司的费用支出，而这些在我国航空公司却还是一片空白，亟待改进。
4 结束语
战略成本管理为民航成本管理提供了一种研究思路，但须全面有效地实施还有多方面的限制。随着中国加入WTO，国际航空运输市场进一步开放,按照双边通航协议，中国会有更多的外国航空公司加入到目前已经竞争激烈的国际航线中，中国的航空企业如何利用入世的大好时机,尽早提高自身实力,真正形成具有国际竞争力的世界级大公司、大集团，成本的管理是根本所在。随着政府的大力支持和民航市场的逐渐规范,我们相信战略成本管理运作必将日趋规范，中国的民航业前景一定会更加光明。
参考文献:
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[2] 刘少成：中国民航企业竞争力研究，《中国民用航空》，[J]2005（8）
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[8] Michael E P. Competitive Strategy[M ].New York:Free Press,1980.34246.民航企业在成本管理中存在的问题
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//past.people.com.cn/GB/jinji/20030416/973194.html

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