| 银行结算业务的成本及其控制 |
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2.量化成本管理。在操作结算业务的过程中，重点是控制固定资产折旧成本、物质材料成本、人工成本和营运管理费用。（1）控制固定资产扩张规模，降低折旧成本。为维持营业机构正常营业的固定资产投入是必要的，但应该把固定资产购置规模与营业机构自身的结算业务量、业务服务对象（客户群）以及成本承受能力挂起钩来。银行的营业用房、运输车辆、计算机具以及其他固定资产投入，首先应以满足业务需求并能够在较短时期内得到成本补偿为标准。（2）控制物质材料的消耗。各种物质材料消耗量的多少，对银行成本的高低有着极大的影响，因此必须严格控制。对物质材料的消耗管理应引入科学的标准成本计划，确立合理的消耗定额，同时建立一套完善的物资采购、验收、保管和领用制度，防止积压和浪费。（3）控制人工成本，为控制日益爬升的人工成本，需要各营业机构严格按照结算业务的特点和要求，合理安排人员，合理用工，实行定员定额，防止人浮于事，同时加强职工管理，提高工作效率，压缩人员需求。（4）控制营业管理费用支出。各营业机构应始终注重增收节支，节约每一滴水、每一度电；应出台一套适当的管理制度，防止各种跑冒滴漏现象，严惩浪费行为。对于各项费用，均要建立严格的审批制度，抑制管理费用扩张。 3.对各项结算业务进行全面的可行性研究。从宏观上讲，银行结算业务具有社会服务的性质，社会的需要是银行开办结算业务的宗旨。这与商业银行的效益性经营原则并不相悖，一种有着广泛社会需求的结算业务肯定会给银行带来良好的效益。因此，在选择所开办的结算业务种类时，需要银行做出审慎的可行性研究。从成本的角度考虑，在开办某项结算业务之前，应衡量一下该方案的机会成本，把开办此项业务可能带来的效益与因开办此项业务而没有将同等人力物力投入其他业务可能形成的“损失”相比较，在权衡利弊得失之后，开办对银行效益最为有利的业务品种。另外，在进行可行性研究时，也应考虑该项结算业务可能形成的沉没成本，尤其是可能无法得到补偿的沉没成本。如果某项业务需要投入很多，但业务更新很快，存在着业务更新速度超过投资回报速度的可能性，则应作出谨慎的选择。 4.合理控制质量成本。要建立健全质量成本管理组织体系，确保质量目标和成本目标的实现。由于银行结算业务是一个庞杂的体系，涉及的分支机构和部门相当多，例如接柜、审单、记账、复核、联行、出纳、事后监督、资金计划、储蓄、信贷等，因此，必须划清责任，做到各负其责，责任明确。要坚持预防为主的方针，在质量成本控制中为保证一定的质量水平，应适当地增大预防监督投入，尽可能地防止差错事故的发生，减少损失成本。 |
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