| 关于成长期企业建立绩效评价体系的探讨 |
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五、前后连贯，保持评价体系相对的稳定性 成长期企业处于一个相对活跃的发展阶段，正如我们前面所提到的，从组织结构、人员配备、管理制度等各方面都在经历比较大的变化，绩效考核体系一方面应跟进这些变化的要求，另一方面也要保持一定稳定性和连贯性。绩效考评关乎每个员工的具体利益，从过程看，是一项理性的判断评价工作，但从结果看，又是一项直接涉及到员工感性体验的思想工作，如果绩效考评方式变化过频，会损害考评工作的严肃性，引起员工思想的较大波动，甚至导致员工产生消极观望的心态。因此，必须尽力保持考评体系主题思想的稳定性和一致性，对于因特殊情况必须实行的较大变更，要做好员工的宣传和解释工作。 成长期企业的评价体系几乎是从零开始建立的，因此体系建立的过程中一定会有相当长的调试和磨合期，从管理实践看，必须关注几个实际操作的关键点。 一、有专门的组织和人员打持久战 绩效评价体系的建立需要企业领导层达成共识，给予高度的重视和支持，要成立专门的绩效考核委员会，由主要决策层挂帅，主要管理部门牵头，各级单位共同参与，同时配备专司绩效考核工作的人员跟进考核体系搭建和改进的全过程。只有企业上下都能把绩效考评体系的建立当成一项长期工作来做好做实，并在决策、组织和人员上得到保证，才能不断的推进和完善这项工作。 二、从不同的条线个个击破，逐步建立完整的体系 从企业的不同业务条线来看，成长期企业的岗位设置日渐健全和复杂，可能涉及营销、操作、管理等不同的条线，建立适用不同条线的考评方式需要较长时间的摸索。可以考虑先从核心条线着手，逐步函概各类岗位，这样既可以有重点的推进考评工作，也给员工一个逐步适应精细化管理的过程，防止一步到位带来的方案考虑不周和员工的情绪抵触等不良反应。 从各条线的指标体系来看，对成长期企业从一开始就设定名目繁多的指标体系，可能由于过于复杂而无益于员工的理解，同时也常常会由于系统配备的滞后而带来操作上的难度，因此可以先从核心指标出发，先加大对可量化指标的考核，再逐步根据基础配备的完善和人员素质的提高来充实指标体系。 三、培养各级经营者的参与性和全局观 绩效考核工作的深入通过精细化的指标设置和评价体系为企业算了一笔“明细帐”，对决策层来说，可以更好的从人员和资源、成本和收益、短期和中长期等不同角度思考经营问题，但是仅仅决策层会“算帐”还不够，要让各级经营者都参与到“算帐”中来，通过“算帐”帮助他们实现从发展初期粗放式的模式过渡到精细化的管理模式。 同时，更要在企业中树立“算大帐”的全局观念，切忌发生各级经营者“样样算帐”或是“只打小算盘”的倾向。对于在向精细化迈进的成长期企业而言，从粗到细是有一个过程的，如果各级经营者仅从自身利益出发，“样样算帐”，在信息支撑等基础尚不完善的情况下，将带来极大的管理成本，同时，也可能在企业中形成“斤斤计较”的工作氛围，因此，在实施绩效考核方案时，一定要做好各级经营者的沟通和教育工作，使他们更多的从全局和发展的角度来贯彻和推进考核工作。 四、宣讲和培训，要深入人心 成长期企业的绩效考评体系从无到有，一定要注意方案的宣讲和培训，不能让方案停留在仅仅几个具体实施人员悉知的阶段，也不能让考核仅仅成为管理层的事情，要让全员了解和参与进来，防止因宣传不够导致的误解和因培训不够导致的误导情况的发生，同时，通过宣讲和培训中的双向沟通也可以帮助企业更好的改进考核方案，只有这样，才能通过考评工作来发现问题、改进工作和指导决策。 成长期是企业发展的一个重要的转折点，有其特殊的发展基础和管理需要，粗放简单的考评方式无法适用，但全面完整的绩效评价体系也并非一蹴而就，必须从企业的管理基础出发，逐步梳理和完善考评体系，同时着手建立与之匹配的支持系统，加大宣讲和培训的力度，从各个方面发力，才能真正发挥绩效考评体系的作用，帮助企业实现成长期快速、稳健的发展要求。 主要参考文献： 戴达年 2003 西方银行财务激励 企业管理出版社 胡君辰 郑绍濂 2005 人力资源开发与管理 复旦大学出版社 付亚和、许玉林 2004 绩效管理 复旦大学出版社 普华永道变革整合小组著 2002 管理悖论：高绩效公司的管理革新 经济日报出版社 |
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