借用一个马尔克斯式的开头：二十年以后，面对众多媒体，某某某董事长将会想起他第一次去“单位”报道的那个下午。
回头看去，在过去的四分之一世纪中，中国最大的变化之一就是“人”在企业中身份的变化。即便是在十年之前，大家都还是按照计划和指标分配到每个单位，单位和个人基本上都没有选择的权利。那时没有“人力资源”的概念。随着国家和“单位”对人的约束放松，在众多的成功企业里，人力资源已经代替“关系”成为企业的“第一资源”，而这些企业中的佼佼者，则成了人才市场上令人才们趋之若骛的“优秀雇主”。这一切发生在短短的十年之间，不能不令人对中国企业的快速学习能力而叹服。
招聘大行动
企业在发展了二十年左右时，有一个共同的特点——缺人。在今年5月10日，成立于1984年的联想公司的网站上列有311个招聘职位(有的职位需要的人数不止一个)；成立于1981年的TCL旗下的移动通信公司正在进行1000精英招聘大行动。今年4月，笔者访问成立于1988年的奥克斯集团时，董事长郑坚江先生说他主要做三件事：引进人才、培养人才、推进信息化建设。人才招聘是这些企业非常重视的一项工作，甚至成为竞争战略的一部分。华为曾经在连续几年的时间里将不少高校的电子通信类专业的毕业生几乎一个不剩地纳入囊中，令竞争对手招不到足够的人才。万科在招聘方面的胃口没有这样大，当然也就更加挑剔，曾经声称“非北大清华”学生不招，而且主要以应届毕业生为主，因为新人容易培养，容易成为“万科人”。近年来万科迫于人才竞争的压力采取了“海盗行动”，猎取他们看中的能够符合万科标准的地产业内精英，不过万科的法宝不是高薪厚禄，而是宽广的发展空间和强势的企业文化。万科的“挑剔”为公司带来了敬业的人才，敬业的人才为公司带来了高额的回报和业内外人士的敬意。但是如果说二十岁左右的企业在人力资源管理的哪个方面还有不足的话，恐怕也是在招聘选拔方面。每个公司都知道应当招聘“适合”的员工，然而什么是“适合”，却未必有明确的标准。想必海尔的张瑞敏先生也是因为这个问题太棘手，才说要“赛马不相马”，因为“千里马常有，而伯乐不常有”，如果让一群假冒伪劣的“伯乐”来为公司做“相马”的工作，岂不是要天下大乱了。在这个问题上，二十来岁的企业们不得不向百十来岁的国外前辈，例如宝洁公司学习了。华为和万科已经在学了，他们建立了“资质模型”(Competency Model)，使用基于资质的测评工具把好了人才进门这一关。
薪酬就是沟通
相对而言，二十岁左右的企业所招到的人才，尤其是核心人才，是行业内或领域内的精英，而精英的“价格”是不便宜的。在与“不患贫而患不均”的传统发生冲突的时候，这些也曾经吃过“大锅饭”的甜头和苦头的企业如何激励他们的人才呢？
其实，不论钱多钱少，关键是个“说法”。年销售额120亿元的的双汇集团位于河南省漯河市，是中国最大的肉类加工基地。集团现任董事长万隆从1984年开始管理这家企业，如果这样算的话双汇也是一家二十岁的企业。这家企业的普通员工多数是当地人员，但是管理层中却不乏全国各地甚至从海外留学回来的人员。曾经有记者问他们的一线员工：你们一年的工资不到一万元，但是管理人员和高级研发人员却是几万、几十万甚至上百万，你们有没有觉得心里不平衡？记者得到的回答是，我们没有觉得不平衡。我们董事长说，拿多少工资，关键看你是什么级别的人才，如果你是漯河水平的人才，就给你漯河水平的工资；是郑州水平的人才，就给你郑州水平的工资；如果是北京上海水平的人才，就给你北京上海水平的工资；如果是纽约东京水平的人才，就给你纽约东京水平的工资。如果没有这些拿几十万上百万的人在我们企业里，我们这些“漯河人才”恐怕连一万块钱也拿不到，有什么不平衡的？
借用一个马尔克斯式的开头：二十年以后，面对众多媒体，某某某董事长将会想起他第一次去“单位”报道的那个下午。
回头看去，在过去的四分之一世纪中，中国最大的变化之一就是“人”在企业中身份的变化。即便是在十年之前，大家都还是按照计划和指标分配到每个单位，单位和个人基本上都没有选择的权利。那时没有“人力资源”的概念。随着国家和“单位”对人的约束放松，在众多的成功企业里，人力资源已经代替“关系”成为企业的“第一资源”，而这些企业中的佼佼者，则成了人才市场上令人才们趋之若骛的“优秀雇主”。这一切发生在短短的十年之间，不能不令人对中国企业的快速学习能力而叹服。
招聘大行动
企业在发展了二十年左右时，有一个共同的特点——缺人。在今年5月10日，成立于1984年的联想公司的网站上列有311个招聘职位(有的职位需要的人数不止一个)；成立于1981年的TCL旗下的移动通信公司正在进行1000精英招聘大行动。今年4月，笔者访问成立于1988年的奥克斯集团时，董事长郑坚江先生说他主要做三件事：引进人才、培养人才、推进信息化建设。人才招聘是这些企业非常重视的一项工作，甚至成为竞争战略的一部分。华为曾经在连续几年的时间里将不少高校的电子通信类专业的毕业生几乎一个不剩地纳入囊中，令竞争对手招不到足够的人才。万科在招聘方面的胃口没有这样大，当然也就更加挑剔，曾经声称“非北大清华”学生不招，而且主要以应届毕业生为主，因为新人容易培养，容易成为“万科人”。近年来万科迫于人才竞争的压力采取了“海盗行动”，猎取他们看中的能够符合万科标准的地产业内精英，不过万科的法宝不是高薪厚禄，而是宽广的发展空间和强势的企业文化。万科的“挑剔”为公司带来了敬业的人才，敬业的人才为公司带来了高额的回报和业内外人士的敬意。但是如果说二十岁左右的企业在人力资源管理的哪个方面还有不足的话，恐怕也是在招聘选拔方面。每个公司都知道应当招聘“适合”的员工，然而什么是“适合”，却未必有明确的标准。想必海尔的张瑞敏先生也是因为这个问题太棘手，才说要“赛马不相马”，因为“千里马常有，而伯乐不常有”，如果让一群假冒伪劣的“伯乐”来为公司做“相马”的工作，岂不是要天下大乱了。在这个问题上，二十来岁的企业们不得不向百十来岁的国外前辈，例如宝洁公司学习了。华为和万科已经在学了，他们建立了“资质模型”(Competency Model)，使用基于资质的测评工具把好了人才进门这一关。
薪酬就是沟通
相对而言，二十岁左右的企业所招到的人才，尤其是核心人才，是行业内或领域内的精英，而精英的“价格”是不便宜的。在与“不患贫而患不均”的传统发生冲突的时候，这些也曾经吃过“大锅饭”的甜头和苦头的企业如何激励他们的人才呢？
其实，不论钱多钱少，关键是个“说法”。年销售额120亿元的的双汇集团位于河南省漯河市，是中国最大的肉类加工基地。集团现任董事长万隆从1984年开始管理这家企业，如果这样算的话双汇也是一家二十岁的企业。这家企业的普通员工多数是当地人员，但是管理层中却不乏全国各地甚至从海外留学回来的人员。曾经有记者问他们的一线员工：你们一年的工资不到一万元，但是管理人员和高级研发人员却是几万、几十万甚至上百万，你们有没有觉得心里不平衡？记者得到的回答是，我们没有觉得不平衡。我们董事长说，拿多少工资，关键看你是什么级别的人才，如果你是漯河水平的人才，就给你漯河水平的工资；是郑州水平的人才，就给你郑州水平的工资；如果是北京上海水平的人才，就给你北京上海水平的工资；如果是纽约东京水平的人才，就给你纽约东京水平的工资。如果没有这些拿几十万上百万的人在我们企业里，我们这些“漯河人才”恐怕连一万块钱也拿不到，有什么不平衡的？