百年豪门的活力基石是：培养员工对公司的“认同感”和“主人翁精神”。
一个企业的活力，最终需要体现为创新。而实现创新，要靠员工的激情。那么如何才能充分激发出员工旺盛的激情呢？——这对于一家新创公司或许不难，但对于一家有历史、有规模因而也太过“规矩”的跨国公司而言，就绝不是仅仅依靠员工心目中的自豪感就能实现的了。
全球电信业的“百年豪门”爱立信所给出的答案是：一种融洽、生机勃勃的组织文化氛围。
拥抱“主人翁精神”
在爱立信，建立良好的“劳资关系”被视为公司文化的奠基石。
人力资源总监张远志，这个在爱立信文化中浸泡了8年的“爱立信人”说：爱立信文化作为企业可持续发展的“内驱动力”，营造的就是企业的生存活力。它的基石是深厚的劳资关系，其中最重要的是培养员工对公司的“认同感”和“主人翁精神”。
而后者，显然是公司对员工的“认同”。只有员工与公司“双向认同”的劳资关系，才可能真正产生相互信任、融洽、正向激励的工作氛围，真正激发出员工的工作激情。
可具体的“员工认同感”和“主人翁精神”到底指什么？
张远志的回答出乎意料地传统：“营造一种家庭的感觉。”
一个家庭，主要靠血缘亲情来维系，但是现代企业制度里几乎不可能有这种关系，因此爱立信十分看重公司与员工的“心理契约”。这根纽带的一端，是使员工认为我为公司努力付出本身是自己的本分，这是基本点。另一端，则是了解“员工到底需要什么” ——当今多数中国企业还“顾不上”的一个奢侈话题。但只有这种“心理契约”牵起两端的沟通和对需求的实现，才能得到员工对公司发自内心的认同和“主人翁精神”。
“主人翁精神”本是一个很“土”的中国概念，可它如今却成了很多“老外们”的口头禅。在爱立信，更把它视若珍宝。
相信每个人都渴望成功
很不“规范”的是，爱立信与所有员工签定的合同居然一直都是“无固定期限合同”，为的是使员工具有工作安全感，明白公司对每个人都是负责任的。同时爱立信认为：要真正维系企业与员工关系的“心理契约”，核心是必须通过各种方式和渠道去了解和满足每个员工的自我发展期望。
张远志解释：“员工之所以愿意为企业发展全力奉献，是因为他们相信公司能实现他们的期望与梦想！”爱立信的“卓越运营”规范中就明确提出：“相信员工的力量，因为每个人都渴望成功。”这成为了爱立信对员工承诺的出发点——关注人的全面需要，尤其是“个人实现”的成就感。
提升员工的“被雇用能力”
要让员工具有“主人翁”意识，他最需要的是“成就感”和“被认同感”。
为此，爱立信一直恪守一句很有特色的话：提高员工的“被雇用能力（Employability）”！
爱立信百年经验证明：要保持员工工作的最佳境界，就要让员工感觉到自己特别有市场竞争力。员工有了很强的“被雇用能力”，才是他真正实现成功的可靠保障。
爱立信依此建立起了“以人为中心”的日常管理模式：
适配：使员工的人力资源与职位匹配。这个“适配度”就是员工感觉到了自己的价值所在，以积极的心态投入工作。
事业：值得一提的是，爱立信高级管理人员和技术人员的本地化，已经打破传统外企里常见的“玻璃”天花板，既看得见，也够得着，而非一定要用瑞典人或欧美人。
内生：“管理梯队计划”和“技术专家人才计划”是覆盖整个爱立信的晋升机制。爱立信很少采用“空降兵”的做法来任命管理人员和高级技术专家。
能力：爱立信的“能力管理体系”，从政策，到模型、流程及实施，都有精确的定义和规范，针对每一个工作岗位都有详细的能力需求描述，通过管理流程对界定的“能力差”提出解决方案并予以执行。
目标：公司目标层层分解，个人目标紧密联系部门及公司目标，在每年年初设定下来，一年内密切进行跟踪管理，年底给员工以反馈。其间，员工会明白自己对公司的贡献是什么，形成归属感。
自主：爱立信给予员工在工作中作决策的空间，并通过岗位描述予以规范，借充分授权激励员工的责任感。
网络：爱立信提倡有着近似背景、相同兴趣的员工组成内部网络，网络可以跨越部门乃至国界。这种网络关系维系了员工间的情感，同时这种情感也会落到网络的平台上——公司。
爱立信发现和证实：提高员工的被雇佣能力是保留员工活力的法宝。张远志特别强调：这恰恰是使员工能在公司踏踏实实工作最基本的出发点，也是员工最基本的需求。如果一个员工在一家企业的被雇用能力越来越削弱的时候，他必然首先想到跳槽。而“主人翁精神”与提升“被雇用能力”相辅相成，二者给予员工的都是一种真正的安全感、归宿感和成就感。