首先，我们必须承认一个严峻的事实：人才并不是培养出来的。既然如此，为什么一些经理仍然锲而不舍地派那些“不成才”的员工去参加研修呢？其实，经理们本人也知道即便是给员工研修的机会，也并不能令他们脱胎换骨成为不可多得的人才。
经理的这种“说不定真的会有奇迹发生……”的小小期待是可以理解的。我也曾经有过类似的想法，只不过事实不断地证明这种想法是脱离实际的。
如果是“不成才”的员工，无论对其进行哪种教育，都不会收到显著效果。在此前相关的出版物中，我也曾举过类似的例子。例如，人们经常说雅库鲁特棒球队的古田接手是由野村教练一手栽培的，但这同时也与古田接手自身的素质有关，因为野村教练并不能将所有人都培养成为著名的接手。
然而，整天对着员工大发雷霆的经理们却不明白这个道理。他们每次都怒气冲天，徒劳地大吼“多用用脑子！”“站在客户的立场想想问题！”
即使暴跳如雷也于事无补，只不过使血压升高而已，可以说这是最没有意义的能量消耗方式。被狠狠修理的人们也很值得同情，他们本来脑子就不好，即使想动脑筋，也是心有余而力不足，就好像那些沟通能力差的人，无论如何努力也无法了解对方究竟在想些什么一样。
经理的满腹怨气，显然是由于误解了人才的本质才产生的。虽然明知乌龟爬行的速度很慢，但是依然会有人因此而怒火中烧。对那些脑筋差的人说“用脑”不正相当于对乌龟说“快跑”嘛。
总之，培育人才和制作佳肴一样，原料是至关重要的。不论是技艺多么纯熟的手艺人，如果没有新鲜的鱼，也无法烹制出美味的寿司。因此，为了寻找上等的原料，他们总是早起去市场“搜寻”。
人才也一样，在录用时便已注定了以后是否还有成长的空间，因为仅凭入社后的教育是无法提高智商、领导能力、干劲这些素质的。但是，很多日本的经理们都信奉“人才是可以培养出来的”、“只要努力任何人都会成功”这套理论。这些人最终只能陷入成天对员工大吼大叫的恶性循环当中。
员工不成器，并不能完全归咎于经理。对于那些不成器的员工，无论是什么人对其进行教育，都只能是对牛弹琴。经理们，清醒吧！赶快转变你们的经营观念吧！
其实，企业的业绩与职业棒球中锦旗的去向一样，在起步阶段便已注定会花落谁家。无论多么高明的教练，遇到防御率在５分以下的投手与击球率在两成以下的击球手，都只能是一败涂地。正因为如此，很多球队都在非赛期尽可能地通过训练增强队伍的战斗力。
企业的经营也是如此。录用了一群不成才的职员，却想提高业绩，这种事情怎么可能实现呢？因此，经理在加大对那些不成才的职员的教育力度前，首先应重视人才的录用。
如果经理总是抱着“那些人才要求的薪水太高”、“利润没上去，就无钱投资于改善公司的内部环境”之类的想法不放，人才就永远不会增加。其实，按能力获取报酬是天经地义的事情。
此外，诸如工作价值、企业前景、拓展能力的组织建构等可以激励员工投入工作的因素，也是企业发展的关键。
有些经理在吸引人才的筹码——公司自身魅力的建设上一毛不拔，却一味命令人事负责人“留住人才！”“培养部下！”岂不成了“空手套白狼”？
销售冠军不是加班加出来的
加班、节假日坚持工作，没有比这更努力的员工了。但是，即便如此却仍无法实现目标的销售员在日本仍有几百万人之多。
这种类型的销售员有一个共同的特点，即只要年目标实现率达到了７０％—９０％他们便就此满足，裹足不前了，而且这种倾向在那些经验丰富的销售员中表现得更加明显。
您知道这是由于什么原因造成的吗？答案很明确。如果经过长时间的努力，人们仍得不到回报的话，那么便会产生怀疑，或是对公司以及产品产生“是不是目标制订得过高？”的怀疑，或是产生“我是否适合销售这个行业呢？”等想法，开始怀疑自己的能力。
然而，这两种怀疑都是错误的。实际上，那些业绩能够达到７０％的销售员如果打算将业绩提升到１００％，也是绝对有可能的。他们并非没有销售天赋，也不是目标制订得过高，只是在方法上存在一些问题而已。
那么，他们所犯的共同的错误是什么呢？这类销售员的一个共同特点是“认真”，也可以说是“过于认真”。认真并不是坏事，然而，在某些情况下却成了阻碍成长的致命因素。也就是说，“认真”成为了阻碍销售员们成长的最大因素。
罗列出自己目前正在进行的所有工作，并按照效率高低的顺序排列好，立即停止手头那些末位３０％的工作，以空出时间去思考那些可以带来更大利润的方法。
当然，那些可以带来高回报的方法并不会立即闪入脑海。所以，在这期间业绩反而会比从前降低１０％左右，但是这１０％的损失是任何一个已经成长起来的人的必经之路，可以说它是踏上成长之途的重要见证。