从预警到扭转：企业风险与危机管理实操（二）危机管理-电脑技术

从预警到扭转：企业风险与危机管理实操（二）-危机管理

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从预警到扭转：企业风险与危机管理实操（二）

二、什么是风险与危机管理？

1、风险与危机管理是什么？

所谓风险与危机管理就是一种针对危机情境所作的管理措施及因应策略，即是组织为避免或减轻风险和危机所带来的严重威胁而所从事的长期规划及不断学习、适应的动态过程。

风险与危机管理有三大目标：

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这三大目标是通过六大功能实现的：

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2、风险与危机管理管理谁？

由于风险与危机的影响面是相当广泛的，所以其所管理的对象也是错综复杂的，主要的管理对象有：

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3、风险与危机管理管什么？

如何正确的识别、分析和因应风险与危机因素以及建设相关的管理平台是风险与危机管理的关键内容。

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4、风险与危机管理能力的自检

在现实中，风险与危机管理能力建设尚未提到中国企业的议事日程之上，这也是中国成功企业“流星”多于“恒星”的重要原因之一，因为忽视风险所以风险常常不期而遇。以下问题可以对企业风险与危机管理的能力做“体检”：

企业风险与危机管理能力自检

1、如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如如果我们星期天上午9:00遇到危机，需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？

2、公司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？

3、公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？

4、如果出现危机，谁将是发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？

5、如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？

6、公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商、和其他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？

7、公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在贵公司，贵公司会怎么做？从他们的经历中，贵公司学到了什么？他们发生了这样的事件之后，贵公司是否也对经营方式做了一些调整？

三、如何进行风险与危机管理？

风险与危机管理如同个人对健康的管理一样，是预防胜过处理，在此过程中精心设计的流程殆不可少。多年来通过对危机管理实践的不断探索，我们建立了一套完整的程序：

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这套风险与危机管理程序能够很好地覆盖企业经营运作各个主要方面，对风险与危机形成的各个阶段也有差异化的解决之道。

四、实操步骤一：风险与危机的识别

风险与危机研究是风险与危机管理的第一步也是关键所在，道理很简单，如果你研究不清楚它，你就无法管理它。而风险与危机识别又是风险与危机研究的基础，旨在确定可能对企业经营造成影响的风险或危机因素,并且把每一因素的特性编制成文档以备后续分析之用。对于企业而言，风险与危机识别不能满足于一次性活动,而必须经常动态地进行以应付不断变化的形势。

风险与危机识别主要有两块：确定风险和危机的来源、对来源进行问题处理。

1、确定风险与危机的来源

风险与危机的识别应当一种系统方法来进行，以确保组织的所有主要活动及其风险都被囊括进来，并进行有效的分类。以下是个常见的分类：

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2、对来源进行问题处理

仅仅是停留于对来源的探索是不够的，我们还必须解剖“癌症病灶”可能出现在哪里，这个二级分解的过程我们可以用“业务流程重组风险与危机识别”为例看看：

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3、风险与危机识别的方法

一般而言，以下方法是最常用的：

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五、实操步骤二：风险与危机分析

既然风险与危机就来源而言几乎是无穷无尽的，同时企业的处理能力又会受到一定的限制，那么管理者就需要对风险与危机因素进行进一步分析以谋求建立一个优先的处理序列。

建立优先处理序列不仅要考虑到风险与危机发生的可能性、风险与危机的影响力，同时也要对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以综合分析，最终为不同的风险选用最适当的处理方法。

1、分析风险与危机发生的频率

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2、分析风险与危机发生的影响力