高悬于企业头顶的达摩克里斯之剑

     犹如没有人愿意得病那样，没有任何企业愿意遭遇危机。然而在经管领域，危机不仅种类繁多和无所不在，而且几乎象病毒一样无法回避和防不胜防。危机是不可捉摸的，既可能发生在自己身上，也可能发生在竞争对手身上，还可能发生在全行业；危机又是难以判断的，危机既包含了导致失败的根源，同时又蕴藏着成功的种子，这两者往往让企业体验战略转折意义的“过山车”经历，优秀的企业会因此脱颖而出，平庸的企业却荡然无存，从某种意义上而言，危机是竞争命运最后迎头击下的重锤。

     也许唯一能让企业游走于危机边缘的因应之道就是危机管理。

     一、什么是风险与危机？

     事实上，风险与危机有如硬币的两面并无本质区别，没有爆发的危机称之为风险，失去控制的风险就是危机。

     1、什么是风险？

     所谓风险，无非是特定条件下各种可能后果与预期后果之间的差异，尤其是某种损失发生的可能性。

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     对于具有结构化视野的管理者而言，风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素组成。

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     2、什么是危机？

     危机就是风险事故，系指组织因内、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的情境或事件。危机具有三项共同要素：

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     3、如何理解风险与危机的关系？

     风险是危机的母亲，在适当的诱因下（常常是意想不到的）风险从海底浮出水面的部分就是企业眼中看到的危机。以下的案例描述了风险与危机的依存关系。

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     4、什么是风险与危机的成因？

     对于熟悉SWOT构架的人而言，风险与危机就来自于其中的“W”（环境威胁）、“T”（组织劣势）。以下是更进一步的成因分析：

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     5、风险与危机会对经营带来何种影响？

     我们当然知道风险与危机最终将带来的是各种利益损失，但对管理人员而言纯财务上的考量无助于我们真正的认识风险与危机的作用机理。以下是“X光片”式的透视：

     1.对组织的影响

     1.1决策权威的集中（当组织发生危机时，决策者为了能有效针对危机情境加以控制或反应起见，通常会将组织的决策权自下阶层人员收归自己所有，并且只集中在少数几个人手中。在决策权威集中的情形下易导致「团体思考」（groupthink ）现象的产生，这种过分强调团结一致的重要性的倾向将压抑个人独立思考及判断的能力，放弃提出不同意见的机会，最后导致团体产生错误或不当的决策）

     1.2信息流程的紧缩（组织为因应危机的威胁及对信息能作有效的运用起见，往往会设置一些机构来对信息作过滤的工作，而人员为规避责任会将信息作删减、延缓作响应等，此会造成信息的扭曲或不实，再加上前述决策权集中的影响之下，造成信息流程的紧缩，使得决策者因使用错误信息或在信息不足的情形之下而作出不当的决策，此不但无法化解危机反而使危机事件更加恶化）

     1.3对危机的僵化反应（当组织发生危机时，若平日所建立之标准作业程序不能适用危机情境时，易造成成员墨守成规或向层峰请示，如此一来常会延宕危机处理的时机）

     1.4企图处理危机的压力（在危机情境下，因受限于时间的紧迫与决策权威集中的影响，使得组织内部的沟通机会与管道减少，此种情况易使得主管与部属彼此之间产生更多的焦虑与挫折，此种情境并不利于危机处理）

     1.5资源管理的压力（组织发生危机时，常会倾全力将组织的资源用于危机事件的解决，但是这样的资源重组常会引起某些既得利益者的反弹，并引发组织内部的冲突）

     2、对于成员的影响

     2.1信息处理上的紧缩（许多研究发现：适度的压力会促进绩效的成长，当压力过大时，个人会因压力的影响而产生认知错误及降低个人对环境中信息吸收的能力，在此情况下往往因认知限制而无法以更宽广的视野来检视周遭各种可能解决危机之替选方案，反而是以个人既有的思考模式或是例行的标准作业程序来处理危机，如此不但无法解决危机，反而使得组织因个人决策错误而面临崩溃的困境）

     2.2欠缺决策上的准备（当危机情境愈不为决策者所熟悉时，决策者所从事的事前准备的可能性就愈低，所以当危机情境出现时，因其所承受的压力过大，导致其依据以往经验而采取例行性解决方式的可能性也就增大。因此，凡是未能事前针对危机做准备者，比较容易制定无效的决策，而采行不当的决策的机会也会升高）

     2.3自我价值观的混乱（危机会使得组织成员的基本价值产生混淆、困扰着人们的认知，不论是直接或间接被危机所影响者，其事后都必须付出心理上的惨痛代价，他们经常会做噩梦、失眠、比一般人易于紧张及焦虑，并对许多事情感到沮丧）

     6、常见的风险与危机有哪些？

     事实上，要想绝对的、一个不漏地找出风险与危机因素是没有可能的，然而系统性的风险识别（这在后文将详细描述）将有助于企业把无知控制到最低。以下是银行业的案例：

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    刘威（knewway），EMBA，资深战略规划与品牌营销顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：knewway@sohu.com