人力资源
     ——英特尔和微软的用人机制
     ——西门子的人才培训
     ——朗讯科技的人力资源管理
     ——日本松下的人力资源管理
     ——西安杨森的人力资源管理
     ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃
     我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。
      ——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇
     寻找最优秀的人才
      ——英特尔和微软的用人机制
    华人高级副总裁
    1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（ＭHz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。
    也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？
    用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之无愧地成为英特尔高级副总裁。
    虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔开明的用人之道。实际上，在美国的外国人中，像虞有澄这样的超一流人才并非绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各种各样的原因，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看热闹，会看的看门道。”所以，企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了英特尔的人力资源管理。
            英特尔：聪明人吸引聪明人
    英特尔的用人标准是什么？“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。
    英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。
    英特尔如何管理人才？英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢讲述这样一则趣事：当年开发386芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员基本上一天干24小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得一时兴起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐”。与此相应，公司领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若骛吗？
    现在英特尔在中国有700多人，并在北京建立了实验室。英特尔认为，中国的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求是不断学习，在因特网时代，获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为重要。
            微软：寻找比我们更出色的人
    提起英特尔，人们自然会想起微软。无独有偶，与英特尔公司齐名的微软公司在招才纳贤时，也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。
    微软公司负责招聘工作的戴维•普里查得先生说：微软在吸纳人才方面的目标是，“寻找比我们（微软现有员工）更为出色的人”。具体说来，微软对这种人的两个最基本要求是：（1）创造性。这是微软的选人首要条件，对一家信息产业公司来说，缺乏创造性，甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡的先兆。（2）适应性，或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，对信息的搜集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环，这种高速的更新相应地要求人的高度适应性。
                英特尔：招聘三步曲
    确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及到自己培养还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人已经具备了相当的能力与技巧，能够独挡一面，公司使用他们投资少，却可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：（1）首先其忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以往单位作风的影响。
    新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才；而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟，挖别人墙角不是长久之计。世界500强企业在进入中国之初，往往先招收相关领域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务基本稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样，现在英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候（20～40岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。
    接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。
    首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是：（1）就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高（10分）到低（1分）打分。（2）就职位应考虑的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。
    接着是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。目前，这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等。心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。
    第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一位应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。
    英特尔最注重的是，应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事，被10个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。
            微软：对心理测试不感兴趣
    微软的招聘则与众不同。它只重视应聘者在面谈测试中的表现，以此决定人选。
    公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。微软有自己的小算盘：如果高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资源部门在公司中处于无关紧要的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降低招聘工作的水平。
    面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时，你可能首先被问起：“你对什么感兴趣？”微软的招聘主管觉得，如果能使应聘者谈起自己感兴趣的东西（熟悉的业务），他们就可以很自然的插入一些问题，面试也就变成了一种双向交流。在这过程中，他们就可以看出：应聘者是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。
    对于刚刚毕业的大学生，微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些问题，最糟糕的回答莫过于：“我不知道，我也不知道如何计算。”但是如果有人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！”微软并不认为这是错误的回答，当然应聘者必须说明他这样回答的理由，如果解释得当，甚至还可以为自己创造极为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案，它只是想看看应聘者是否能够创造性地思考问题。
    微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果一个人不能不断地学习新的知识，他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少，以检验应聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。
    由于更为注重创造性和可塑性，微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不感兴趣。因为在大多数心理测试中，应聘者只能在列举的选项中作出选择，公司也只能选出正确回答问题的人，但这并不是微软所需要的。在微软看来，一个多项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？
    最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的：有4个人需要通过一个桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没有手电筒根本无法通行），手电筒只有1只，这4个人过桥的最快速度分别为1分钟、2分钟、5分钟和10分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？解决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说难倒了多数应聘者。（读者不妨一试，然后看看本文末尾处的答案。）
    微软如何吸引最优秀的人才？这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使这些人感到，那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻媒介上大力宣传自己，大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工作。要使人们认识到这一点，一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间，并使他们看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的。这是微软公司的得意之举，也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。
                      殊途同归
    英特尔和微软在同样的用人观念下，采用了大不相同的招聘方法：英特尔依照比较严谨的程序；微软则将面试技巧发挥到了极至。但是，殊途同归，它们都对最优秀的人才有着强大的吸引力：最近美国《财富》杂志评出了全美前100名员工最愿供职的公司，二者均名列其中。在中国，由上行逶式公司自1998年12月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中，微软也连续名列十佳之列（见附表）。而且，由于采用了符合公司实际的科学招聘方法，他们都保证了被录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智，两家公司的事业蒸蒸日上。1997年，英特尔的销售总额达到250亿美元，在《财富》杂志公布的98年度500强中名列第125位；微软公司全球销售总额达113．5亿美元，列第400位。现在，英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商，微软是全球软件行业最成功的企业，二者并称为全球信息产业的双子星座，曾几何时，Wintel联盟所向披靡。
       最具吸引力企业排行榜
    序号   1998．12    1999．1    1999．2    1999．3
    1  微软         海尔        海尔        海尔
    2       ＩＢＭ        联想        联想        联想
    3        联想         微软        微软        微软
    4        海尔        ＩＢＭ      ＩＢＭ        长虹
    5        惠普        摩托罗拉    长虹      ＩＢＭ
    6        方正        方正        摩托罗拉    摩托罗拉
    7        摩托罗拉    宝洁        宝洁        宝洁
    8        西门子      长虹        方正        方正
9        四通        四通        爱立信      四通
  10        宝洁        西门子      可口可乐    可口可乐
     资料来源：《中国经营报》1999年4月20日
    点评
    吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决：（1）决策问题，这涉及到企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；（2）计划问题，如每年的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等；（3）控制问题，即企业如何对招聘过程进行控制，以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才，即选择人才等。
    英特尔和微软在这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的人，对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为，优秀人才首要的特征应是富有创造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”，微软更是信奉：“寻找比我们更优秀的人”。其次，他们为此建立了行之有效的招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试，微软则在面试上大做文章，为了寻找聪明人才费尽心机。最终，他们都很好地达到了自己的目的。
    中国企业与世界500强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和管理方面，首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。世界500强的管理者在招收人才时大多数强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出：“寻找比我们更出色的人才”；美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语：“这里躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”；远在我国西汉时期，刘邦就懂得这个道理，他说：“论打仗我不如韩信，论谋略我不如萧何，但我却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领导者的水平为上限，无法汇集一流的人才。没有一流人才，自然无法造就一流企业。
    企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘方法缺乏科学性。英特尔和微软目的很明确：“寻找最出色的人”，他们的招聘完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。其他世界500强企业也有自己健全的招聘制度，例如在宝洁公司招聘经理的过程中，应聘者至少要通过简历筛选、笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区（如华北区、华东区等）总经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。我国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意，年年招人，却没有一个统一的用人思想；另一方面则在于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格评估和测验。结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也不会用，公司怎么会有竞争力？从上表中我们也可以发现，中国人才招收做得好的公司，如海尔、长虹、联想、四通、方正等，竞争力就强，发展势头也好。
    英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源管理者清醒一点？
    （微软试题答案：至少需要17分钟。具体说来，先让1分钟和2分钟的过桥，耗时2分钟；然后让1分钟的拿着手电筒回去，由5分钟和10分钟的过桥，耗时11分钟；最后让2分钟的拿着手电筒去带1分钟的过来，耗时4分钟。读者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性。）
        为发展，而不是为工作而培训。
                  ——西门子公司培训宗旨
    是什么造就了150多年的辉煌
            ——西门子的人才培训
              150多年的辉煌
    1997年，德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫《西门子——150年的辉煌》，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句话：“1997年，西门子翻开了她历史中的第150页篇章，这是一个值得特别庆祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和成功历史的只有为数不多的几家。”
    话语中无处不透露出近乎自大的自信。的确，这些描述恐怕只有西门子才能当之无愧。1847年10月，普鲁士在役少尉韦尔纳•冯•西门子与机械师约翰•乔治•哈尔斯克一起，在柏林创建了电报制造公司。该公司当时还是一个小作坊，雇工仅3人，生产针式电报机，但其发展十分迅速，到年底时已经拥有员工10名，并且开发出了其他产品。新公司取得了不小的成功，于是韦尔纳弃伍从商，专心开拓他的事业。这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达500公里的通讯线路，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”，英国和奥地利的电报系统也主要依靠该公司，连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也出自该公司之手，该线路长达11000公里。
    西门子真正走上“电器帝国”之路是在1866年，它发现了发电机的工作原理，开始批量生产，并成功地将其推向市场，这一伟大的成就为今天的电气工程奠定了基础。西门子因而成为电气工程的同义词，甚至德文“Elektrotechnik”（电气）一词也是韦尔纳•冯•西门子博士创造的。到1890年韦尔纳退休时，公司员工已达4500名，其中德意志帝国以外的员工为2000人，实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。到第一次世界大战前，它进一步发展成为全球主要电气公司之
    现在，西门子不仅在电气工程领域独树一帜，而且在微电子、能源、工业、通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，其中海外员工占40％。1997年，西门子全球销售额为637．54亿美元，列《财富》98世界500强第24位，在全球电子电器设备制造商中位居第4位。
    西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。后来，西门子又向中国出口了它的发电机。1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。
    进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。
    是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
    在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。
                      新员工培训
    新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。
    西门子早在1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳•冯•西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。
    在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
    第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
                    大学精英培训
    计划西门子每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。
    西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后在西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。
    进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从ＩＮＴＥＲＮＥＴ上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有400多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。
    大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
                    员工在职培训
    西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60％用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。
    西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
    第五级别：管理理论教程
    培训对象：具有管理潜能的员工
    培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力
    培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能
    培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会
    第四级别：基础管理教程
    培训对象：具有较高潜力的初级管理人员
    培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作
    培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化
    培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次
    第三级别：高级管理教程
    培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员
    培训目的：开发参与者的企业家潜能
    培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感
    培训日程：一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次
    第二级别：总体管理教程
    培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员
    培训目的：塑造领导能力
    培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作
    培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次
    第一级别：西门子执行教程
    培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员
    培训目的：提高领导能力
    培训内容：根据参与者的情况特别安排
    培训日程：根据需要灵活掌握
    培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。
    通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
    西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。
    点评
    培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训的费用近8亿马克，占其利润比例高达20％左右，可见西门子对员工培训的重视程度。
    事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地，跨国公司在中国的企业，也十分重视培训工作。外资在进入中国并站稳脚跟后，人才的主要来源为吸收新人，所谓新人，一般是应届大学毕业生，他们初来乍到，对公司不了解，对工作也不熟悉，一切需要从头开始，而且中国的大学教育比较注重基础教育，职业技能并不突出，因此对他们进行培训就显得十分必要了。
    中国外企的人才培训从培训对象看，主要包括新员工和有发展潜力的员工两个层次的培训。新员工刚进企业，对企业的情况不够了解，为了增强其对企业的认同感，需要对他们进行培训。与此相应，第一层次的培训内容侧重企业文化的介绍，通过这样的培训，新员工可以全面了解企业情况，尽快适应新环境。除企业文化的介绍外，还包括一些基本技能的培训，比如如何与同事进行沟通，如何协调人际关系等内容。最近，法国阿尔斯通公司从清华大学、上海交通大学等学校招聘了10名新员工，公司首先送他们去本部进行ＭＢＡ课程培训，这些人在本部工作一年后回阿尔斯通中国公司上岗。不少外企都有这方面的培训。实践证明，经过这类培训的员工，跳槽的极少。
    第二层次的培训是针对中高层雇员的，目的是进行管理团体建设。培训内容的专业性较强，比如财务课程培训、技术培训、更高层次的企业文化培训等。各部门管理人员通过财务培训，可以更多地获取财务报表所提供的信息，及时调整本部门的管理，为企业创造更多的经济效益。西门子的培训计划主要也是这两种，同时增加了独具特色的精英大学生培训计划。
    中国的企业人才培训也在逐渐兴起，就其参加人员的层次而言，一般分为三大类。第一类是单位的最高领导，即决策人员，他们决定企业的经营管理的重大战略事务，对他们的培训主要是上级主管部门举办的脱产短期管理培训班，为期3个月、半年或一年不等。第二类是中层管理人员，他们负责决策的具体执行和落实，对他们的培训主要是和国内大学联合举办工商管理核心课程研修班，业余时间上课，为期两年左右，学完经考试合格后取得大学工商管理课程结业证书，企业承认学历。第三类是操作人员，直接接触具体生产过程，对他们的培训主要是各种技能培训班，一般以提高技能为主。对于新员工，一般进行为期一个月的新职岗前培训，培训内容涉及公司的概况、文化形态、规章制度及工种技术培训。另外，有些企业也选拔个别优秀人员到大学脱产学习。
    应该说，近年来中国的企业人才培训已经有了迅速发展，这从企业人才市场的日渐火爆可见一斑，但是大多数外企却没有参与到培训公司掀起的培训热潮中去，即使是偶尔参与也不过浅尝辄止。这其中的原因何在？阿尔斯通公司中国人力资源部总监刘秋廉女士认为，外企很少参加目前中国人才培训市场中提供的各种培训课程，并不是外资企业不需要培训，而是市场提供的各种培训课程无法满足外资企业的需求。这主要表现在以下三个方面：（1）从培训公司提供的培训内容来看，大多数只是翻译一些国外资料，层次尚浅，且未成体系，没有与中国的外企管理实践很好地结合；（2）从培训者本身的素质看，缺乏一支高水平的培训教师队伍；（3）就培训方式而言，中国市场上的人才培训公司采用得最多的是讲座方式，而外资企业大多采取案例教学。这表明，中国的培训市场仍处于比较幼稚的发展阶段，还需要通过学习世界先进企业的培训来提高员工培训水平。
    西门子的培训工作做得有声有色，为我们提供了不少启示：首先是重视培训，投入大量资金。西门子每年将占利润1／5左右的经费用于员工培训，而且培训基地装配的都是最先进的技术和设备。我国企业的当务之急是转变观念，加大培训投入。其次，培训要有针对性，与公司实际工作紧密联系。西门子有针对新员工的“第一职业培训”，有储备管理人员的精英大学生培训，有专为现在和潜在的管理人员准备的五级管理教程，有各种员工再培训计划，他们的设置本身就是很有针对性和目的性的。而且，其培训内容也是以企业发展为目标，根据企业在发展中遇到的问题来设定的，员工通过学习，最终要达到能够解决企业实际问题和提高为企业服务的目的。而我国企业的几类培训以讲授理论知识为主，丝毫不结合企业实际，很难对企业有切实的帮助。我国企业培训的安排过于依靠大学和各种脱产班、学位班，教授一方敷衍了事，企业员工也将培训视为晋升的资本而不是提高能力的机会，因而收效甚微。第三，培训是一个连续不断的过程，应该与员工的发展紧密联系。西门子的员工培训常抓不懈，而且注意将培训与员工个人发展相联系，使员工积极主动参与进来。西门子的人力资源管理部门通过“与员工的谈话”来了解员工的愿望，结合公司需要，经过客观分析，认真制定每个员工未来发展领域和方向，并会同员工一起拟订切实可行的培训计划，认真组织实施。培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识到培训是与自己的未来发展息息相关的，大大提高了培训的效果，实现了公司和员工的共同发展。目前我国企业的员工职业生涯设计工作尚未广泛开展，与此相联系的培训就更是微乎其微。这应当是企业人才培训的核心目标和一个突破点。
      公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智。   ——朗讯科技公司前董事长亨利•肖克
     让每一个人都有机会
     ——朗讯科技的人力资源管理
    最大最老的婴儿
     提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人并不了解。
    “朗讯是一个最大最老的婴儿”，这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的话却成了朗讯科技公司的最好注脚。
    朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在1996年10月，距今还不足3年。所以说朗讯是一个婴儿，一个不满三岁的婴儿。1995年，美国通讯行业的龙头老大——美国电报电话公司（ＡＴ＆Ｔ）进行战略重组，整个公司一分为三，朗讯便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通讯设备部门和贝尔实验室。由于从事公司传统和核心业务（电话和电讯服务）的公司同时继承了“ＡＴ＆Ｔ”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字都是新的，新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。对此，朗讯科技（中国）公司的董事长叶祖禹先生解释说：“Lucent的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰的思路、智慧和力量，这也正是我们在继续为客户服务的同时，努力营造的企业特色。”
    但朗讯又是一个最古老的婴儿，且不论它是ＡＴ＆Ｔ公司100多年历史的延续，单说它旗下的贝尔实验室，早在1925年就已经创立，至今已是年逾古稀。而且，与大多数刚成立的公司不同，朗讯完全明确自己的目标：在为商业、服务运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。
    同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自1996年10月朗讯成立之日起，它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾有过。朗讯在截止1997年9月30日（也就是它近一周岁时）的财政年度内，营业收入为264亿美元，同比增长13．2％，净收入为15亿美元，增长43％。在财富98世界500强中，朗讯名列第117位，超过了绝大多数历史悠久的大型跨国公司。
    所以，叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿，也是一个最大的婴儿，同时因为它延续了美国电报电话公司（包括贝尔实验室）的历史，所以它又是一个最老的婴儿”。
                  在中国：战绩赫赫
    有意思的是：朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。
    早在1993年，ＡＴ＆Ｔ与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录，双方达成了在中国电讯领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公司在中国开展业务的里程碑。此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家计委及其他政府部门的高级官员举办培训班。之后，朗讯在中国的业务取得了长足进展。
    1995年，ＡＴ＆Ｔ与广东省邮电局签署了一项长期合作协议，并和广东机械进出口公司达成5年内出售5亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通讯网络。
    1995年8月，ＡＴ＆Ｔ与中国政府签定一份协议，承诺将青岛交换系统生产厂由组装逐步转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大的交换机生产基地，制造先进的交换系统5ＥＳＳ（Ｒ）交换机。
    1996年10月，朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同，向位于华中的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国的通讯干线网络提供设备。
    1997年1月和10月，青岛朗讯交换机厂先后获得了ＩＳＯ9001国际质量认证书和ＩＳＯ14001（环境管理系统标准）认证书，标志该厂生产质量达到国际水平。
    朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术（ＳＤＨ）引入中国，并在1998年4月将其一套先进的ＳＤＨ系统设备移至北京，成立“中国电讯北京邮电大学ＳＤＨ实验室”。同时，中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了联合培训ＳＤＨ  设备维护人员协议书，旨在创建世界一流的ＳＤＨ实验室，培养和培训中国电信高级技术人员。
    截止到1998年5月，朗讯已在中国建立了7个办事处，6家合资企业，2家独资企业，员工已经有3000多名，朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室研究机构。朗讯无疑在中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董事长兼首席执行官里奇•麦金先生认为可以归结为三点：一是贝尔实验室；二是善听客户意见；三是人才。可见，朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的，那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢？朗讯科技（中国）有限公司人力资源总监李剑波先生对此做了回答。
          人力资源部门的定位：举足轻重
    当谈到“在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置”时，李剑波先生认为，传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管”人，而在现代企业中，人力资源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引用朗讯科技公司前任董事长亨利•肖克先生的话说，“公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”，而他正是以此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。
    李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的水平。在第一阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此而已，毫无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们还要那么多条条框框，让我们来服从”，即为此阶段的典型代表。在第二阶段，人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。一些人力资源经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系：即你用人，我招人。对此，李剑波评论道，人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说是远远不够的。现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了一个前所未有的高度。人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要为员工提供这样一种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产生。
    李剑波在这个问题上的结论是：人力资源部门如果不能对公司的发展起举足轻重的作用，那么它的价值就会大大打折扣。
            选人：非凡才智+敬业精神
    朗讯的用人标准是：非凡才智＋敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才能，并对公司有所贡献。许多企业喜欢用托词：“没有功劳也有苦劳”，但朗讯公司看重的是结果，而非苦劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确的价值观已经写入了公司准则之中。
    朗讯科技（中国）有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈到人才本土化时说：“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步，我们还需要进一步努力，从而让更多的来自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是对朗讯用人标准的又一个诠释。
              育人：让每个人都有机会
    朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。
    在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”，所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人生的高峰。
    为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训。公司在职员工有近1／3在国外接受过培训。不久前，公司又选派5名高级管理人员赴美深造。这5名管理人员将在公司总部与其业务或个人发展相关的部门实习1-2年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将来的更大发展积蓄能量。
            用人：以共同目标激励员工
      “朗讯科技（中国）公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如何激励自己的员工？”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗讯现任董事长兼首席执行官里奇•麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工作”。
    李剑波认为，一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而往往是这个公司的员工有一个共同的、明确的目标，公司授权让每个员工都干他想干的事。相反，什么时候员工怨气最大？往往是长工资的时候，而且往往不是因为他们自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司给予他的报酬与他所做的贡献是否“匹配”。
    朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得到提升。
    朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列，将参与建设希望工程小学、到敬老院慰问老人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举措去做，使员工真正体会到了朗讯是一家有社会责任感的公司。
          人品：人力资源经理的首要条件
    李剑波已经做了5年的人力资源管理工作，他认为做一名人力资源部经理的首要条件是人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。
    作为一个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的人品如何就成了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己的言行去影响别人，因此他的人品、人格就显得十分重要。
    从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等，但这些仅是一些技巧而已，人品却是一个人素质的反映，如果你品行不端，心品不一，怎么去与人交往、沟通？做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起了。
    点评
    本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力资源部门的作用定位、挑选人才、育人（促进人才发展）、用人和留人，到人力资源经理所需要具备的条件，几乎涉及到人力资源管理的所有领域。
    朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。
    世界500强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位，这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可或缺的支持和推动。而且，500强和中国企业的经营状况也表明：人力资源管理状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源，朗讯人力资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位，以及许多500强企业董事长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。
    在挑选人才时，多数500强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人员，并且为此发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及本案例中朗讯“非凡才智＋敬业精神”的标准，都是最好的例证。在培育人才和促进人才发展时，500强采用的手段中首推培训，然后是形形色色的员工发展计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计划等，他们将育人当作公司不可推卸的责任。在用人和留人时，都强调善于用人，在激励和留住员工时注重薪金等物质因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重员工（摩托罗拉），激起员工的敬业精神（英特尔），给员工以看得见的希望（ＩＢＭ），为员工创造不断晋升和发展的机会（麦当劳），让员工有一个共同而明确的目标（朗讯）等。
    朗讯案例给人留下的深刻印象有：对人力资源部门清晰明确的定位；注重员工敬业精神和工作结果的评价方法；员工职业生涯计划；以共同目标而不仅是高工资来激发员工的积极性，促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心感；人力资源总监对人力资源经理的要求；对人力资源诸多方面的全面管理等。
    相应地，中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思：
    （1）自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段？
    （2）企业领导应该评价：自己的人力资源管理人员够格吗？企业人力资源管理者则应该问自己，人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗？
    （3）人力资源管理是否有一个统一的规划？
    （4）企业对人才的吸引力如何？
    （5）企业能激发员工的斗志吗？在物质激励之外，公司还有什么有特色、行之有效的精神激励措施？
    （6）企业人员流动率如何，能留住优秀人才吗？
    这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。
     “适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。70分的人才有时候反而会更好。
     ——松下电器公司创始人松下幸之助
    人才常兴  松下长青
     ——日本松下的人力资源管理
     松下人才观
    松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说，松下在用人方面有“七招”。
    一、寻求70分人才
    松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
    二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养
    优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
    三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”
    经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
    经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。
    另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
    四、训练人才重在启发独立
    事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？
    训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。
    五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。
    显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。
    六、不可雇佣朋友
    想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。
    七、不要挖墙角
    松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。
    这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。
    以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70％人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的150位管理人员，知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。
    另一家松下在华合资企业，1993年成立，当时只有5名筹建骨干人员，后来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。“这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和企业精神，这又是松下幸之助的真传。
                      在职培训
    松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，而且松下极力主张不要挖人墙角，因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。松下的培训，尤其是对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可以用5个目标、6个要点、3个阶段来概括：
    5个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。
    6个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练，而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。3个阶段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查3个阶段。
    第一阶段：计划拟定阶段
    这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确的训练要点，松下公司特别注意以下问题：
    1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。
    2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标准。
    3．找出需要。针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地方。
    4．对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。
    5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑问。
    6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。
    7．训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司2～3年的，不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对于5～6年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
    第二阶段：实施计划阶段
    在职培训的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准，具体的指导方法有：
    1．以身作则。
    2．有效的教育方法，分为四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作以使员工了解计划；让他们自己做；观看他们的工作结果。
    3．员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
    4．为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。
    5．在培训期间相互检查目标完成的程度。
    第三阶段：检查总结阶段
    在职训练的最后阶段，是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结，其步骤和方法为：
    1．让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
    2．主管做出评价。
    3．根据签署的资料准备与员工的面谈。
    4．针对指导和评价与员工面谈。
    松下公司除了在职教育培训外，还有“自我开发训练”，包括三种：（1）以个性为基础的无意识自我开发；（2）为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发；（3）为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。
    对此，松下某合资企业人事主管说：“培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜能。具体说来，我们采取‘送出去，请进来’的办法进行培训，公司每年定期选送一批员工参加出国培训，现在管理人员中已有近1／3的人去过日本进修和培训；二是请进来，即在公司内进行培训。培训的内容包括熟知企业精神、企业宗旨、产品知识、消费心理、行为举止、说话艺术等等。我们之所以要不断地分期分批地组织员工培训，就是要培养全体员工的责任感、使命感和归属感；不断地给他们创造发展机会，使他们形成与企业同舟共济的价值观，在合适的岗位上发现自我，表现自我。从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。”
                      适时激励
    松下中国有限公司的人事部门认为，良好的激励机制是人才管理中最为重要的。松下许多在华合资企业，创建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。后来，松下公司在这些公司中采取了相应的激励措施：工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位相联系，奖金针对贡献大小而定。
    人事部门发现，奖金的杠杆作用尤其不可小视。在实际操作中，奖金发放遵循下列原则：首先，奖金的发放与职位高低没关系，干得好的多拿，干不好的不拿，为的是使大家明白，要想多拿奖金，不是靠提高职位，而是要多创佳绩。其次，做到及时奖励，充分显示奖金的激励作用，事实表明，奖金发放及时与否，作用是大不一样的，迟到的奖励与不奖励没有太大的分别。第三，奖金不固定，随员工贡献的多少随时调整。第四，奖励公开，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。
        人才要流动
    在日本，由于企业是社区型的，企业根本不知道“跳槽”为何物，但是到了中国，各国在华企业并存，各种人事制度和企业制度并存，人才可选择的余地很大，纯粹日本式的人才管理已经行不通了，在经过最初的迷茫之后，松下已经习惯了中国的经营环境，开始接受人才流动性高的现实，并采取措施留住人才。
    对于留人之道，松下（中国）有限公司认为，高薪是重要的一个方面，但不是全部，企业凝聚力和给员工更多的发展空间更重要。还有，要创造一个良好的工作环境，包括：提供良好的福利待遇，如住房、保险等；提供出国深造或培训的机会等。“管理是企业的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的‘软件’，必须不断改善软件和软件运行的环境，增强其功能，才能让企业这部机器运转得更为顺利。”
    点评
    美国企业和日本企业在人力资源管理方面存在很大差别，结合松下的例子，对二者进行一下比较也许是有意义的。
    在选人方面，美国公司十分注重人才素质，强调要招聘最优秀的人才，而日本公司则更倾向于招收适用甚至勉强合格的人才。其中微软和英特尔的招聘原则，松下寻找70％人才法即为二者的典型代表。这也可以从另一个角度看，美国企业更注重工作能力，日本企业更注重工作热情，“工作热情是最重要的，至于技能，我们可以教给他”，这句话很有道理。但是，对人才的要求应视公司性质和工作岗位而定。流动性比较大的公司，一般喜欢招收杰出人才，以便于在短期内取得好效果，以免刚培育出人才就失去了；而流动性较小的企业更倾向于招收适用甚至不太适用的人才，逐步培育，使其在于公司同步发展的过程中对公司产生归属感，达到发挥其效用的目的。美国和日本人才观差异的主要原因即在于此。另外，不同岗位对人才的要求也不大一样：重要职位显然对人才素质要求较高，要求配备优秀人才；一般职位并非一定要优秀人才不可，否则可能大材小用，挫伤他们的积极性。
    在育人方面，美日企业都十分重视培训。但是日本企业多依靠自己来培训员工，技能和在职培训占最主要地位，而美国企业的培训较多地依靠外部力量，比如各大学，培训以ＭＢＡ等管理课程为主，主要培养管理人才。
    在用人方面，美国企业重个人、重短期结果，日本企业强调集体、看重长期发展。员工个人在美日企业中的地位是不同的，在美国企业中，每个员工都要对他的职位负完全责任，特别是高层员工；日本企业中，每个员工都是整个企业的一部分，大家共同对企业负责。因此，美国企业给个人以充分的空间，充分信任员工，但最终员工必须以成绩向公司汇报，如果业绩不佳，等待他的只有一条路，那就是辞职。但如果有能耐，个人的前途也是不可限量的。而日本公司更强调共同的责任，借助每一个员工来做好企业的每件事（如质量管理等），日本企业也鼓励员工自主发展，但是这绝不是鼓励个人随意发展，而是将其培育成企业职位所需要的人才，因此日本企业的绩效评估更注重长期发展，员工的升迁也有条不紊。美国企业也提倡团队精神，但只是出于完成企业目标和个人任务考虑的必要手段，从来没有像日本企业的集体主义那样纯正。
    在留人方面，美国企业更注重高薪和个人发展，日本企业主要依靠福利和制度约束。
    美国著名饮料食品公司百事集团和日本饮食娱乐、百货巨头西武集团的用人哲学可以为我们提供一个极有意义的对比。百事集团用人观的核心是“结果高于一切”。百事集团选择人才有三个尺度：最聪明、最诚实、最具推动力的实干精神。员工在百事集团中生存下去并非易事，公司对于员工的要求是“要么往上发展，要么往外走人（or up，orout）”。非常聪明的人才，能量100％释放，公司会给他们提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们担任很重要的责任，在各自工作的范围内有高度自由的空间以及其他优秀同事积极合作的工作环境。达到目标、有成效有结果者，在百事集团内便会不断得到提拔；达不到目标，百事集团不会容忍，这个人将很快地从企业中被淘汰出去。
    西武集团的用人哲学是“不用聪明人”。现任总裁堤义明先生在沿袭父亲教诲的基础上逐渐形成一套独特的用人哲学和方法，不轻易用一般认为是聪明绝顶的人。他的理由有三：第一，聪明人常犯的毛病是自己看不起身边的人。堤义明认为，让自大的人做高层领导会造成员工的不安情绪，从而破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。第二，聪明人的欲望较常人强烈。因此在群体中常成为麻烦的来源，堤义明认为聪明人欲望重，而荣誉、地位、利益常会腐蚀一个人的心，这就会在群体中造成矛盾，破坏团结。第三，堤义明先生认为，聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦大权在握，很可能私心溢过良心，开始为自己的权力欲找出路，不只压制别人工作，还可能以权谋私。所以，堤义明认为，那些中等人才比较容易满足，他们注重公司给予他们的职位，会踏踏实实地工作，也易于出成绩。
                  强生“信条”的核心是人本。
                    ——西安杨森公司总裁罗健瑞人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理
    英雄出名门
    当您看到西安杨森的案例出现在本书时，也许您的第一反应是：“西安杨森与世界500强有什么关系？”
    说来话长。西安杨森成立于1985年10月，是中外双方经过长达3年的谈判才得以达成合作协议的产物。合资中方为陕西医药工业总公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业总公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西医药工业总公司为代表，外方为比利时杨森制药有限公司。总投资额1．9亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。
    90年代初，当中央电视台广告节目中第一次出现“西安杨森”这一响亮的名字时，人们除了从广告内容得知它是一家制药企业外，对公司其他情况所知甚少。几年来，人们逐渐对它有了一些了解，知道它是与比利时某公司的合资企业，但对它更详细的情况却不太了解。
    关键就在于这家比利时公司。西安杨森的直接外方是比利时杨森公司，它以发明新药闻名于世。到1997年底，杨森公司已经成功研制出新药80多种，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。该公司创办于1953年，于1961年加入美国强生公司（Ｊohnson ＆ Johnson），因此西安杨森是美国强生公司的二级子公司。实际上，美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司，西安杨森也一直以强生集团成员自居。
    强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，在150个以上的国家销售产品。1998年，它在全球的销售总额为226．29亿美元，列《财富》世界500强第150位。目前，包括西安杨森在内，强生在中国有7家合资和独资企业。西安杨森则发展成为目前我国规模最大、品种最多、剂型最齐全的医药企业，早在1995年，其销售额就达到12．8亿元，上缴税金2．4亿元，还曾两度摘取全国十大最佳合资企业第一名的桂冠。可谓英雄出名门。
    西安杨森的领导人认为，西安杨森的成功归功于它有一支高素质的员工队伍。而这支高素质的员工队伍则是西安杨森高水平培训和公司人力资源管理与企业文化、中国文化紧密结合的结果。
                    实践中的大学
    西安杨森的培训在医药圈内可谓有口皆碑，也正是靠了规范、系统、高水准的培训，西安杨森造就了一支训练有素的高素质队伍。
    知识经济时代，知识更新的速度越来越快，信息量呈几何级数增长，要跟上时代步伐，立于竞争的不败之地，必须提高人的素质，加强培训。当国内企业中认识到这一点的人还为数不多时，西安杨森的管理者已经洞察先机，对培训情有独钟，并把它放在战略高度来考虑和实施。西安杨森前任美籍总裁罗健瑞说：“我们从一开始的管理只是管理者的事情，其他人只是执行，发展到现在共同思考，共同迎接挑战，经验是必须加强培训。”
    西安杨森的职工说，我们公司就是一所培训的学校。确实，年轻的销售人员在这里被培训成为精通产品知识和销售技巧并具有良好职业道德的市场销售骁将；车间的工人成了现代化大生产的技术能手；管理人员经过培训，则站在一个更高的起点上，成为具有现代企业管理知识和国际战略眼光的前锋型人才。在西安杨森，市场销售人员成长得非常迅速。从只有书本知识的学生娃、资历浅薄的年轻医生，到通晓市场营销策略的地区销售经理、大区销售经理，有的只用一两年时间。在如此短暂的时间内实现人才类型和人才素质的大跨越，其中一个很重要的因素就是培训。公司每年用于培训的费用比职工工资总额还要高。来自台湾的全国销售总监蔡敏胜说：“西安杨森对培训的重视程度让我吃惊，这不仅在中国很突出，就是在全世界强生集团也是名列前茅的。”
    1995年以后，公司的培训似乎更加火爆了。销售队伍的培训、生产线上工人的培训、客户服务培训、秘书培训、管理人员培训；新员工培训、基本技能培训、思想业务及体能大练兵，以及目的在于提高制药企业管理水平的ＧＭＰ培训真让人目不暇接。也正因为此，西安杨森赢得了“实践中的大学”的美名。
    美国强生集团董事长兼执行总裁拉森•拉尔夫先生访问中国时说：“公司最宝贵的财富是它的员工，只要强生公司存在一天，就应该为员工提供培训与教育的条件。我们必须始终牢记的是，要尽可能为公司和员工提供最优秀的培训。”据悉，由于西安杨森的成功经验，西安杨森所属的美国强生集团正拟在中国建立一个培训中心，对其在中国的7个合资和独资子公司的培训进行统一的筹划和管理。
                  甘为他人做嫁衣
    西安杨森的人力资源管理是从培训开始的，它将人力资源管理与文化有机结合，实现人与文化的和谐的努力也是从培训开始的。
    首先，它将企业文化融入培训课程之中。在培训过程中，西安杨森一方面对员工进行业务知识培训，另一方面将这些培训与公司的企业文化融合在一起，或是在课程中穿插企业文化教育，让企业文化植根于每个参加培训的员工心目之中。西安杨森人力资源管理部门的想法是：培训不仅要提高员工个人能力，而且要增强员工对公司和企业文化的认同，这样才能为公司所用。
    另外，它还将它的培训服务于整个医药行业。西安杨森的企业文化中特别重视自己的社会责任，西安杨森总裁罗健瑞说过：“承担社会责任，与社会共享我们成功的经验和做法，已成为西安杨森公司企业文化的组成部分。”西安杨森不仅对自己员工的培训搞得有声有色，还把本企业的培训和经验拓展到了企业之外，开展了诸多有益于整个医药事业的培训。
    1．作为“输出器”。西安杨森经常将自己在生产、销售、服务等方面的心得与同行交流或者传输给医药商业企业。从1993年起，为使中国制药业尽快达到国际制药业共同适用的“药品生产管理规范”（即ＧＭＰ标准），西安杨森协助国家医药管理局开展了“ＧＭＰ宝塔培训计划”。到目前为止，已举行包括全国各省市医药管理局、国营大中型骨干企业、医疗体制改革管理部门、医药商业和医院管理人员在内的不同类型的培训班和研讨班20多次，参加人员上千人。
    2、甘当“二传手”。人无完人，企业也是这样。为了履行其致力于中国医药健康事业的夙愿，也为了弥补企业自身的不足，西安杨森经常在培训中充当“二传手”：把国际上相关领域的权威请到国内传经送宝，或者资助国内医务工作者参加国际学术活动。1995年他们曾邀请了19位国际著名医学教授到全国20多个城市开展巡回演讲，也赞助了国内上百位专家和医生参加在欧洲举行的第二届国际甲真菌病会议、95国际胃肠动力研讨会等学术活动。
    3、充当“组织者”和“研讨者”。西安杨森在组织外部培训时还常采取组织或研讨的方式。如他们自1993年以来已经连续组织了6次工商伙伴海外研讨会。1995年，西安杨森在国内组织了百次著名医学专家的学术巡回演讲，听众逾万人。同年，它自己还在全国各地开展幻灯演讲8000多次。
    通过组织各种活动，西安杨森不仅宣传了最新的医学动态和产品动态，交流了医药市场和医药企业管理的经验，还使公司“忠实于科学，献身于健康”的企业宗旨和企业文化传播到了四面八方。
                      鹰击长空
    培训只是人力资源开发的重要手段，用人，实现人力资源的有效利用才是目的。在用人过程中，西安杨森也处处注意人力资源管理与中国文化环境和企业文化精神的有机结
    优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。西安杨森的工人和中层管理人员是从几家中方合资单位抽调的。起初，由于他们在原单位形成的习惯，思想意识涣散，不适应合资企业严格的生产要求。有鉴于此，西安杨森一方面在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，对员工进行相关培训，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。另一方面，他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。为此，他们专门制定了与此相适应的激励员工的办法。例如，在创建之初，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网，孤军奋战。这时公司从人员--职位--组织的匹配出发，选用的是那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业文化的销售代表，主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药从业人员。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和成就都抱有强烈的愿望。此时西安杨森对员工采用的是个人激励法，大力宣传以鹰为代表的企业文化。他们这样解释道：“鹰是强壮的，鹰是果敢的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，它们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”通过企业文化使积极进取、勇于接受挑战的鹰的精神深入销售人员心中，不仅打消了他们的顾虑，而且唤起了藏在他们内心喜欢挑战性工作的意识，收到了很好的效果。
                      雁的启示
    但是，企业毕竟是一个整体，特别是企业逐渐发展壮大后，公司众多业务部门和众多员工的互相协调、帮助就显得尤为重要。因而在培养销售雄鹰的同时，他们还特别注重员工队伍的团体精神建设，这主要来自雁的启示。
    在1996年底的销售会议上，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”：（1）“当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了‘向上之风’。由于Ｖ字队形，可以增加雁群70％的飞行范围”。启示：分享团队默契的人，能够互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。（2）“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善于利用前面同伴提供的‘向上之风’继续前进”；启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助别人。
    公司还特地解释了“鹰”和“雁”的关系：雄鹰是针对外部而言的，要求企业主要业务人员和管理人员要勇于接受挑战性的工作，为企业的发展贡献自己特有的力量；雁是对内部而言的，号召大家要拧成一根绳，调动企业所有的资源共同促进企业的发展。
    经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60％。如今，他们已使员工深深认同公司文化，喜爱公司的环境和精神，最近3年中，公司人员流动率已降至6％-10％左右。
              充满人情味的工作环境
    西安杨森的人力资源管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记寄贺年卡，捎给公司员工一份祝福。这不只是一张形式上的、统一完成的纸片，而是一个充满领导个人和公司对员工的关爱的感情载体。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望或写信慰问。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚礼。公司有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、互相关怀的桥梁。
    另外，由于种种原因，中国员工福利思想相当浓厚。针对这一状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系不完善的现状，尽可能地为员工解决实际生活问题。经过公司的中外方高级领导之间几年的磨合，终于形成了共识。职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有专门的部门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。这已经超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4到6年基本上就可以购买房子了。
                    “我也爱中国！”
    1996年11月22日，西安杨森的90多名高级主管和销售骨干，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起，从江西宁岗县茅坪镇向井冈山所在的茨坪镇挺进，进行30．8公里的“96西安杨森领导健康新长征”活动。公司向井冈山区人民医院赠送了价值10万元的药品，而且他们每走3．08公里，公司就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外他们个人也进行了捐赠。
    1996年冬天的早晨，北京天安门广场出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的300多人的队伍，中国人外国人都有，连续多天先进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这些都是西安杨森公司为提高员工爱国意识进行的爱国主义教育活动之一。公司为什么组织这种活动呢？罗健瑞先生说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们的企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不爱自己祖国的人怎么能热爱公司？而且，作为一个美国人，我也爱中国！”
    点评
    人力资源管理是对人能力的培养和对人的管理，而人生存和发展最重要的环境是文化环境，因而文化的因素就在人力资源管理中占有举足轻重的地位。甚至有一种观点认为：人力资源管理的最高境界是人本主义的企业文化。如果能够在人力资源管理中打好文化这张牌，企业的管理就能提高到新的境界。
    文化至少包括两个层次：一个是企业层次的企业文化，对于企业来讲属于可控因素，可以自行决策；另一个是作为公司文化环境的民族文化，在中国表现为中国文化，对企业来说属于不可控因素，只能利用和适应。与此相应，企业在进行人力资源管理时，要利用文化因素，实现人与文化的融合，必须使企业文化成为员工、公司与社会之间的纽带，做到：（1）在进行人力资源管理时，实现企业文化与员工心理需求的紧密结合；（2）调整企业文化，使公司的人力资源管理与公司的文化环境相适应。西安杨森在这两个方面均做得相当出色。
    先看看西安杨森在进行人力资源管理时是如何将公司文化与员工心理特征紧密结合起来的。西安杨森首先在培训时将企业文化融入培训全过程，在提高员工能力的同时增强了员工对企业文化的认同感，为在人力资源管理中应用企业文化奠定了基础。然后根据公司和员工的具体特点，在销售人员中唤起他们的进取精神和接受挑战的意识，提倡做销售“雄鹰”，在全体员工中则宣传“雁的启示”，倡导团队精神。前者符合中国高层员工对高薪金和事业成功、自我实现的双重追求，后者则利用了人天生是社会的动物，渴望相互接近、相互帮助的心理。
    再看看西安杨森是如何在人力资源管理中适应中国文化和中国社会状况的。中国文化的主要特征是：以孔孟之道、儒家思想为根基，尊老爱幼，爱国爱家，依赖集体，重情重义，同时又深受社会主义思想和西方文化的影响。中国社会状况是：人的素质特别是竞争意识普遍有待提高；大部分行业还处于无序状态；社会保障等服务远远不能满足企业的需求。这也是中国企业面临的经营环境。西安杨森的人力资源管理充分考虑并适应了这些因素：首先他们能够洞察先机，率先认识到在中国进行培训的极端重要性，培养了大批优秀人才，占领了市场制高点；同时，他们将培训输出到全行业，实际上起到了规范行业秩序的作用；另外，在激励时注重中国员工对高报酬和工作成功有双重追求的价值取向，在工作环境中和日常工作时，注意中国人重情重义的文化传统，在福利方面注意弥补中国社会保障体系不健全的弊病，利用中国人爱国爱家的情结宣传爱国主义激发员工爱公司的热情，等等。
    西安杨森有意识地、系统地利用企业文化将员工心理和中国文化联结起来，所以它所采取的一些看似平常甚至被许多人斥为无聊的行动，如寄贺卡、过生日、集体婚礼、天安门前长跑并唱国歌、鹰和雁的启示等，竟然收到了奇效。这也提醒我们，人力资源管理中最重要的还是人和文化的因素，只有充分顾及和适应中国文化，人力资源管理才能达到最佳效果。
    “思考问题要用全球化的眼光，但行动要用当地的做法”，对这条已被跨国公司在进行全球化经营时所认可的原则的成功运用造就了西安杨森的成功。爱立信中国学院院长刘持金先生在谈到跨国公司对员工文化差异性的处理时认为，中国企业跨国经营的最大障碍还是人才，主要是是缺乏既有国际化知识、先进管理经验又熟悉当地市场的人才以及对当地资源进行有效管理和利用的人才。西安杨森的经验告诉我们，在进行跨国经营时充分利用当地文化来管理人力资源是一条捷径。
      摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。
     ——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳
     最宝贵的资源是人才
      ——著名跨国公司在中国
     人力资源管理案例集萃
      Ｉntranet的妙用
    瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过9．3万，1998年当年实现销售收入219．55亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。
    爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。
    爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。
            爱立信北京培训中心组织机构图
    培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。课程发展部共有26名教师，负责讲授培训课程；1名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去，并反馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括经理在内共4人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进一步划分为3个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证等；顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责；另外行政部还有1名司机，2名清洁工。
    爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度和程序，充分发挥中心各部门的职能，调动公司员工和业务部门的积极性，保证了培训的高质量和井井有条。
    每年年初，培训中心根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。然后由行政部把这一年的培训计划放在爱立信中国公司Intranet（内联网）上，全公司的每一名员工都可以上网查阅。爱立信培训中心放在Intranet上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：哪个课程已经报满，哪个课还有席位，又增加哪些新课等，所以爱立信的员工每月都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。
    在查阅有关信息后，各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。在爱立信，每年每个员工和部门经理有1～2次“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人发展要求和本部门的情况安排员工的培训计划。也就是说，爱立信员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。爱立信中国培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心在收到报名表之后，行政部根据课程安排，给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则即使不上课，也会收取费用。
    爱立信培训中心为了保证培训计划高效而顺利进行，还特地作了许多细致的规定。例如，中心规定理论课人数最少为16人，至多24人，实验操作课人数最少6人，最多8人，这样就可以在防止课程赔本的前提下，尽可能保证教学质量。另外，为了避免某一课程因为人少无法开设，培训中心在课程开始前一个月如果发现有课程报名人数还不够，行政组将在Intranet上发布培训公告，请大家尽快报名，这样作一般都会收到很好的效果。
    培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况，给每个学员发一个爱立信专用证书。按照规定，出勤率在90％以上才有资格领到证书。
              “金字塔”与“圣诞树”
    世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分高超，在人力资源管理方面也很有独到之处。在麦当劳公司有一本人力资源管理手册，将人力资源管理的所有内容都标准化了。如怎样面试？怎样招聘？怎样挖掘一个人的潜力？等等。手册的内容表明，麦当劳的招聘面试、对员工的考核、员工结构员工发展系统等均比较独到，但其中尤其值得一提的是它的人才发展系统，堪称一绝。
    发展包括两个方面：其一是能力的培养与提高，其二是职位的提高与晋升。因此人才发展系统也包括两个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是个人职位发展系统。
    麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又有很大的差别。相似之处在于，麦当劳的个人能力发展系统也同大多数公司一样，主要靠培训。麦当劳北京公司总裁赖林胜先生说：“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大的投入”，他还介绍了详细情况。首先，麦当劳是强行对员工进行培训，麦当劳在中国有三个培训中心，培训的老师全部都是公司里有经验的营运人员；其次，麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，在北京的50多家麦当劳里，就有100多人到美国的汉堡大学学习过。他们不单去美国学习，还去新加坡等地，因为麦当劳认为新加坡的培训做得很好，“他们的自然资源很少，主要靠人力资源开发增强综合国力”。而且，不论是出国培训还是平常培训，培训完了以后员工都要给他的上级经理写行动计划，然后由经理来评估，以保证培训效果。麦当劳希望通过这些措施让员工觉得在麦当劳有发展前途。
    不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行动计划等外，主要是麦当劳比较注重让员工在实践中学习和提高，即平常的“Learning by doing（干中学）”。员工进入麦当劳之初，就会有年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦当劳的管理人员95％以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升，赖林胜先生就是这样。
    尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位设置，高高在上的是公司最高管理层，如老板，或者是董事长、董事、总裁等；然后是高层经理人员，主要是全球职能部门总经理、产品部门总经理、地区总经理等；下面还有中层管理人员；最下面是广大员工，活脱脱一个“金字塔”。结果是越往上越小，路越窄，许多优秀人才为了争夺一个职位费劲心机，不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就，很不利于公司和人才的进一步发展。麦当劳的职位系统更象一棵“圣诞树”，公司的核心经营管理层就象树根，为众多树干和树枝提供根基，只要员工有能力，就可以上一层成为一个分枝，更出色者还可以“更上一层楼”，又是一个分枝，甚至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。正因为这样，麦当劳的离职率很低，成本无形中大大下降了。
    麦当劳北京公司总裁赖林胜先生在解释这一点时说：  “钱非万能，如果员工只是为了钱的话，他明天又可能为了更多的钱走掉。这15年来，包括我本人在内，都感觉麦当劳是陪我们一起成长的。因此对于连锁经营来讲，它的结构是很重要的，生产系统、采购系统重要，人力系统更重要，光有好的人永远都做不成事。因为只要连锁经营，你的机会就永远存在。我常跟同事们说：每个人面前都有个梯子，不用去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子，你争取你的目标。所以要给每个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。所以，人一定要追求卓越，这是第一。还有，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。一个企业在发展之初，还要记住维护你的社会地位。在发展员工的时候，你不要总是说：我发给他工资。工资不代表什么，人家还有给更高工资的。你给一千两千，别人也许会更高一些。没有钱是万万不能的，但钱也不是万能的。所以大家不论选择好的合作伙伴，还是找好的员工，都要建立一套规范的系统。这些系统建立好以后，我们的连锁经营才能发展壮大。”其中人力资源管理方面的系统就是“圣诞树”而非“金字塔”般的个人发展系统。
                爱立信的浮动工资制
    瑞典爱立信电讯公司准备在其10多万雇员中实行浮动工资制：公司经济效益比预计好，雇员就多拿工资，反之就少拿工资。
    按照这一新工资制度，雇员的工资由标准工资、最低固定工资和最高工资三部分构成。工资浮动部分按照当地雇员的工作成绩计算，主要由公司的利润增长率、产品销售情况和所占市场份额的增减决定。新工资制把公司的全部雇员分为三组。第一组为300～400名公司主要负责人，他们的工资在经济效益好时可增长50％，效益差时可减少25％。第二组为1万名中高级雇员，他们的工资在经济效益好时可增长30％，效益差时可减少15％。第三组为大约10万名广大的一般雇员，他们的工资在效益好时可增加20％，效益差时减少10％。
    以属于第三组的一名普通工人为例，他的月工资即标准工资为2万克郎，可变动情况如下：如果他的工作成绩属正常，就拿标准工资2万克郎；如果他的工作成绩比正常情况差，工资就减少10％，拿1．8克郎；如果他的工作成绩优异，达到最高目标，工资就增长20％，拿2．4万克郎。
    当前瑞典有不少公司实行利润分成制度，即公司效益好时，雇员可以拿奖金，奖金额依利润大小而定，但即使企业亏损，雇员的基本工资也不变，没有被倒扣工资的风险。爱立信即将实行的浮动工资制度在瑞典大企业中尚属首例，此前只有较小的新创办的信息技术企业实行这样的工资制度。
    据悉，这一制度也将同时在爱立信中国公司的所有员工中推行。
                对人持久不变的尊重
    作为世界上最大的通讯、电子业跨国公司，摩托罗拉最初是以销售产品（如无线对讲系统、蜂窝电话系统）等方式进入中国市场的。1992年3月，摩托罗拉在天津经济技术开发区投资1．2亿美元，成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，拉开了它对华投资的序幕。其后，摩托罗拉在华业务突飞猛进：1994年10月和1995年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立；从1992年起的短短6年间，对华投资已达12亿美元，营业额达数十亿美元。摩托罗拉一位高层人士称，摩托罗拉在中国这6年中取得了该公司在其他地区市场需要30年才能取得的成就。
    摩托罗拉在中国何以取得如此显著的成就？摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳先生从人力资源的角度给出了部分答案。
      （一）摩托罗拉最宝贵的资源是人才
    “摩托罗拉在中国短短时间取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素”，邝德佳先生说。
    “摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”，这句话已深深地融入了摩托罗拉文化之中，并成为摩托罗拉人力资源管理方面一条始终不渝的准则。摩托罗拉亚太区人力资源总监JerryCline先生解释说，在摩托罗拉，每个员工都被寄予厚望，把具备不同知识与技能的人才安排到恰当的岗位上，使他们的聪明才智得到充分发挥。
    摩托罗拉的迅速发展归功于它在人力资源管理方面的远见卓识。1995年3月，摩托罗拉首席执行总裁盖瑞•吐克访华，在亲眼目睹摩托罗拉在中国3年间蓬勃发展的业绩后，他郑重宣布，将“加速技术人员和管理人才本地化”作为摩托罗拉在中国发展的四大战略方针之一。为实施这一具有远见的战略决策，摩托罗拉（中国）电子有限公司制定了ＣＡＭＰ强化培训计划，加速了本地化进程。目前摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管层已有100多名由中国人担任，占该管理层人员总数的51％。他们已经成为摩托罗拉业务发展的中坚力量。
    （二）视教育和培训为一项投资
    摩托罗拉中国公司的小册子上有这样一句话：“摩托罗拉视教育和培训为一项投资而不是消费”。这是什么意思？摩托罗拉公司又是如何贯彻这一思想的？摩托罗拉意识到，人才是一种及其宝贵的资源，其价值会随着教育和培训的持续开展而不断增加。因而摩托罗拉坚持不懈地致力于发展自己的人才资源，并将它看作是对公司未来至关重要的生命线。正是基于以上认识，摩托罗拉视教育和投资为一项投资而不是消费。1996年，摩托罗拉在教育上的投资超过3亿美元，并确保每个员工享有平均40小时的培训。
    摩托罗拉（中国）电子有限公司在员工培训方面同样不遗余力。在过去几年间，公司每年都抽派600多名中国员工到美国去参加技术会议、工程师设计会议以及其他一些技术培训。1995年5月，摩托罗拉大学在北京建立分校，年底又在天津建立第二所分校。这两所学校专门培训摩托罗拉（中国）电子有限公司的员工。1998年，公司与清华大学和美国一所州立大学在北京联合开办ＭＢＡ课程，让公司的优秀员工在中国本土就能获得过去在美国才能享受到的严格培训，这些人通过系统学习，将取得工商管理硕士学位。
    摩托罗拉一位专门从事员工培训工作的管理人员曾说过这样一段话：“每一位摩托罗拉的员工，请您记住，你能够而且确实会影响摩托罗拉的成功。作为最重要的资源，摩托罗拉应该对你的培训作出承诺。作为一个员工，你的责任是利用这些提供给你的机会，把培训中所学到的知识应用到工作实践中去。”他的这些话有助于我们理解摩托罗拉在员工培训方面的真谛。
    （三）对人持久不变的尊重
    摩托罗拉大学校长Bill Wiggemhorn说过：“我们把我们当中的每一个人都看作有见解、对组织有建树和对社会有贡献的一分子。因此，每一个走进摩托罗拉大家庭的人，都会得到应有的礼遇。”
    当你走进摩托罗拉（中国）电子有限公司的每一个分公司和每一座工厂，你会发现那里不像大多数国内企业那样记考勤，或像一般外资企业那样打卡。另外，无论中国员工、外国员工还是总经理，都在同一个餐厅用餐。此外，公司还通过发布信息的方式，让员工随时了解公司的有关情况和重大决策，公司每年都要举行的总经理座谈会和“畅所欲言”制度，使公司高层和所有员工保持直接沟通，所有这些都确保了摩托罗拉人力资源管理中“对员工持久不变的尊重”这一核心思想落到实处。
    在摩托罗拉（中国）有限公司还有这样一项制度：每个季度，公司的部门经理都要和他手下的员工进行一次诚恳的交谈。交谈内容围绕以下6个问题展开：
    （1）您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作？
    （2）您是否了解能使您胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？
    （3）您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以提高您的工作技能？
    （4）您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？
    （5）过去30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达到您的职业前途的中肯的反馈？
    （6）您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待而不影响您的成功？
    这种谈话推心置腹，设身处地，很受员工欢迎，对公司了解员工的真实想法也很有帮助。公司既注重企业的发展，也看重员工的个人愿望。公司尽力为员工创造条件，使其正当要求得到满足，从而让每一位员工获得源源不断的动力。
    摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素。认为福利和薪金无疑是重要的，但它并不是唯一能使员工感到满意的东西，工资高的公司不一定是最好的公司，工资低的公司也不一定是最差的公司。摩托罗拉（中国）电子有限公司取的是“中庸之道”，既不是最高的，也不是最低的。摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体发展中去考虑。“我们投资在员工身上的不仅仅是工资、福利和住房计划，而且包括适宜的工作环境和平等的晋升机会，我认为后者才是摩托罗拉的魅力所在”，邝德佳先生如是说。当然，薪金也是很重要的。摩托罗拉每年为员工调整一次工资，90％以上的员工都会通过调整增加收入，不过幅度不大相同，要凭员工的工作绩效来定。摩托罗拉公司在薪金分配方面主张使员工真正感到他的所得与他的付出是相匹配的，这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托罗拉对员工劳动的尊重。
              “多国部队”，当地官兵
    ＡＢＢ（AseaＢrownBoveri）是一家国际性大型工程集团公司。目前，它已经在全球140多个国家和地区深深扎根，雇员总数超过21万，业务范围涉及发电、输电、配电、工业自动化、石油自动化和金融服务等领域，1997年全球销售收入为312．65亿美元，居“财富世界500强”第83位。ＡＢＢ能在世界上取得如此巨大的成就，人才本土化是其成功的决定因素之一。
    提到ＩＢＭ或是ＨＰ，你会立即说这是美国公司；提起西门子或奔驰，你马上会想到这是德国公司。而如果被问及ＡＢＢ是哪国公司时，你可能会犹豫不决：它到底是哪个国家的呢？不必责备自己的孤陋寡闻，其实这正是ＡＢＢ所追求的结果。ＡＢＢ本是瑞典阿西亚公司（ＡＳＥＡ ＡＢ，现在是ＡＢＢＡＢ）与瑞士的布郎•勃法瑞公司（ＢＢＣＢrown Boveri，现在是ＡＢＢＡＧ）于1987年底合并而成的一家有限公司，正式创立于1988年1月。两家母公司分别控制50％的股份，因此可以说，ＡＢＢ是一家国家背景淡化的“真正的”跨国公司。它自诞生之日起就被称为欧洲乃至世界经济版图“变化”的代名词。从1987年上述两家百年老厂的合并，到1998年10月新任总裁林道（Lindahl）收购ElsayBailey公司的全部股票，同时出售Adtranz的全部股份，ＡＢＢ一直致力于建立以下经营模式：没有地域中心，没有国界限制，一个具有全球性的协调中心，同时在经营与服务上，具有深厚地方根基的全球规模的组织。用ＡＢＢ中国公司人力资源副总裁、挪威人博思达先生的话说，ＡＢＢ“是一个地域轴心和国家属地的企业王国，是一家‘处处无家处处家’的无国界公司。”也可以说，ＡＢＢ是一个立足本地市场，融合全球规模和世界一流技术为一体的“多国部队”。
    所以，人才本土化对于ＡＢＢ来说比任何公司都有意义，ＡＢＢ也因此更重视在它的业务发展到的每一个地方，不遗余力地推行人才本土化战略。也就是说，这支“多国部队”的军官和士兵都尽可能地由当地人担任。
    ＡＢＢ在中国的人才本土化战略已经取得了积极进展。ＡＢＢ有一个十分重要的战略计划，即ＭＬＰ（ＭanagerLocalizationPlan）——经理人员本地化计划。ＡＢＢ的业务发展到哪里，这一计划就会扩展到哪里，中国也不例外。ＡＢＢ于1979年在北京设立第一个办事处，1992年在中国建立第一个合资企业，1994年ＡＢＢ将中国总部从香港移至北京，1995年在北京注册成立ＡＢＢ（中国）投资有限公司，负责其在华投资管理业务。截止1998年底，ＡＢＢ在中国拥有6000名员工，17家销售代表处，20家合资、独资企业，累计投资额达到6亿美元。预计在未来三四年内，ＡＢＢ在中国的累计投资将达到10亿美元。
    博思达先生说：“短短20年的时间，ＡＢＢ能在中国取得如此巨大的发展，我们必须承认这样一个事实，即优秀的中国本土人才在其中作出了巨大贡献。”中国本土人才担任ＡＢＢ中国有限公司（包括合资企业）部门经理以上高级职务的人数，已经从1995年的27人，增加到1998年底的81人，占这一层次高级管理人员总数的一半以上。3年前，ＡＢＢ的中国员工为3000多人时，外籍员工有90多人；而如今，本土员工已经增加到了6000多人，而外籍员工并未增加，依然是90多人。“如果没有优秀本土人才的源源不断加入，我们在中国的业务将会一事无成”，博思达先生说，“ＡＢＢ在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务发展一样，令我们自豪不已。”
    ＡＢＢ公司称，随着公司在中国业务的扩大，ＡＢＢ计划将本土员工的人数增加到1万人，而外籍员工的人数则会在现有基础上减少。作为在中国实施ＭＬＰ计划的一部分，ＡＢＢ公司还专门准备了一份高潜能员工的名单，这个名单包含100多人，由人力资源部和各部门经理共同商定。公司给这些高潜能的员工规定了明确的发展方向，以便在公司的协助下使他们的能力和职务得到更快的提升。当然，公司认为这也需要这些员工的配合，需要耐心，因为一个人的晋升不可能是很快的，尤其是在一个比较成熟的大公司中。
    博思达先生称，中国人才本土化在职位晋升上没有极限，需要的只是时间和努力。他举了两个例子来证明。一个是他自己的例子，他是8年前投身ＡＢＢ挪威公司的，3年前来到中国，现年61岁（挪威是67岁退休），他的责任是来中国制定和实施ＡＢＢ的人力资源计划，并把他30多年来从事人力资源管理的经验传授给中国同事，如果他们干得好，就有机会接替他的位置。另一个例子是ＡＢＢ泰国公司的，ＡＢＢ在泰国实施ＭＬＰ计划已经9年了，现任ＡＢＢ泰国有限公司的总经理就是一个泰国人，ＡＢＢ在中国实施ＭＬＰ仅4年时间，随着这一计划的推行，ＡＢＢ中国公司将由中国人来经营和管理。
    点评
    从世界范围看，人力资源管理已经不是一个新课题，但对于我国企业却多少有点陌生，对它的认识也很有限。
    人力资源管理包括两个方面、五个环节：两个方面是指人力资源的开发和人力资源的管理，五个环节是指识人、选人、育人、用人、留人。其中识人这一环节将在后面详细讨论，选人这一环节已经在英特尔和微软招才纳贤的案例中有过论述，不再赘述，育人这一环节在西门子的培训中已有介绍，这里只是做简单的进一步分析。
    本案例集萃中涉及的企业有一个共同点：除了麦当劳以外，它们在《财富》杂志的世界500强中都被归在电子电器设备行业，其中ＡＢＢ、摩托罗拉、爱立信分别位居行业第9、11、15位，在世界500强中分别位列第83、93、159位。他们的经营环境比较相似，所以将他们各自人力资源管理的长处聚集在一块更能说明人力资源管理的基本内容。
    先说育人，用更正式一点的表述，应该是发展人才。企业招聘来的新员工多数情况下得来的只是一个潜在的人才，或者说是“人才胚子”，要想把他们变成能为企业带来巨大效益的真正人才，还需要进行加工和锻造，这就是育人。育人有两方面，一是能力的培育，一是职位的晋升，能力的培育又可以通过两个途径，一个是通过实践锻炼和提高，另一个是培训。我们从以上几个案例中可以看出，几乎所有的企业都比较重视培训，无论是认识上还是行动上。但是，如果我们只是看到世界500强对培训的重视，而没看到他们是如何进行培训的，那就学不到他们的精髓，也看不出中国企业和外企的差距。实际上，近两年来，中国的培训市场日渐火爆，国企趋之若骛，自以为得了真传，外企却多作壁上观，这是因为中国的企业人才培训还处于一个较底的层次。爱立信中国公司培训的组织和管理、麦当劳和摩托罗拉的做法都值得我国企业去学习，其中尤为重要的是培训要有组织、有目的，与公司的业务、制度、文化和中国实情紧密结合。
    除了培训之外，世界500强企业对“干中学”也很看重。例如，麦当劳的员工要从头做起，各大公司很少依赖购买专利、技术而多依靠自己研究，主要也是因为研究过程中的经验和对研究人员的锻炼是一笔庞大的财富。而麦当劳个人职位发展系统的成功虽然跟它的经营方式——特许（连锁）经营有很大关联，但也对中国企业以及外企提出了一个问题：是独居金字塔顶，还是甘做圣诞树根？
    再说用人。用人应该包含三层意思：（1）将人才安排到适合他的岗位上去；（2）激励和鞭策，采取措施调动员工的积极性，发挥他们的才能，促使他们完成公司任务；（3）对员工劳动成果的鉴定和认可，包括给予适当的补偿或奖励。这里主要解释后两点。根据马斯洛的理论，人的欲望可以分为五个层次：生存的需要、安全的需要、对归属感和情感的需要、发展的需要和自我实现的需要。相应地，对人才的激励也是以此为依据，结合人才各自不同的实际情况，分别采取不同的激励措施。另外，在激励的同时，相应的敦促措施也是必不可少的，这就是鞭策。心理学实验表明，相对于赞扬，惩罚的效果远没有那么明显。因此在世界500强对员工多采取激励措施。爱立信的浮动工资制就是一种激励与鞭策并用的措施。人最基本的需要是对生存和安全的需要，因此对人最基本的激励和鞭策措施是物质上的奖励或处罚。爱立信的浮动工资制首先是从物质上激起了员工的干劲。因为在浮动工资制下，如果工作业绩出众，最多将可以享受到标准工资20％～50％的奖励，而如果工作业绩较差，最多又将遭到10～25％的处罚。“两利相权取其重，两害相权取其轻”，何况是利害相权？员工在此情形下最好的选择是尽自己最大的努力争取公司取得好的经营业绩。而且爱立信在制定工资制度时还根据员工的实际划分了不同的等级，级别越高可能得到的奖励和可能遭受的处罚也越高，这就激励和鞭策他们为其他员工作出表率。但是，爱立信的浮动工资制不仅仅是达到了物质激励和鞭策的效果。由于浮动是根据各地区的经营业绩分别决定的，被处罚还是受奖励还涉及到荣辱问题，它还可以激起各地区公司员工荣辱与共的决心和相互竞赛的雄心。
    物质方面的激励和鞭策确实很重要，但是，钱并不是万能的，根据马斯洛的理论，对于已经实现生存和安全需求的人来说，物质激励已经远远不够了，这时需要用归属感和自我实现的需求来激励他们。因此，对于优秀人才，激励应主要来自精神方面，包括培养他们对公司的认同感和归属感，激发他们为自我实现而奋斗的信心，尤其是培养公司员工的的敬业精神。美国企业在精神激励方面可谓独具匠心，其中最典型的是“咖啡时间”。美国每个公司都设有一个小房间，里面备有热咖啡、小点心让人享用，在这里，一壶香喷喷的热咖啡下肚，员工心中的紧张情绪一扫而光，这时也成了一天中最有兴致的时刻。这间小房子还有许多其他妙用：员工如有话要与上司沟通，假装在此碰个正着似乎更为自然；想证实谁和谁的罗曼史，这儿也可以捕捉到眉来眼去的影子；咖啡消耗越多，表明情况愈紧张；咖啡的质量下降，就是要缩减预算的前兆。企业管理顾问威斯坦在其近作《有趣的管理》中，主张建立更人性化、更有人情味、充满乐趣的工作环境。而著名企业家查丁施瓦布在其通过一个数字“6”改变他下属工厂工人懒散工作作风的杰作中，成功地唤起了工人的竞争意识。所有这些成功的领导者有一个共同的经验：要鼓励员工迈向更高的目标。中国企业在这些问题上也有相当的差距，要么是物质上的激励如住房、福利等，要么是空洞、无聊、令人厌烦的思想工作，对从精神上激发员工尤其是优秀员工缺乏有效办法，结果难以做到人尽其用。我们是不是该学习他们？
    人力资源管理的最后一个环节是留人。要想留住人才首先还得凭借雄厚的物质基础。高工资是最基本的，不一定要求最高，但至少应该不低于同类公司的平均水平，有各种各样的福利措施和优越的工作环境则更好。毕竟，物质条件是人们的基本需要。所以，在制定薪金制度时要加倍小心，必须考虑周全。其中最主要的原则应为：个人报酬一定要与他的表现及对公司的贡献成正比。正如摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳先生所言：一个成功的酬薪方案不在于花多少钱，而在于怎么分配这些钱。薪水制度的完整性和公正性至关重要。同时企业必须明白：要留住优秀人才，高薪水是必要条件，但却不是充分条件。要想留住人才，最有效的措施就是设计好一个完整的事业发展阶梯。一个优秀人才对于自己在一个企业的长期发展是非常重视的。他如果看不到自己职位与责任的发展与提高，那么他在这个企业留下去的可能性是不会很高的。保留人才从最根本上讲是要靠尊重人才。这种尊重至少体现在以下六个方面：（1）承认每个人的价值；（2）尊重每个人的权利；（3）把合适的人放在合适的岗位上；（4）满足人才提升的愿望；（5）为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境；（6）给人才充分流动的机会，尊重员工对去留的选择。也许，另一个有效的方法是将人力资源管理与企业文化有机融合在一起。从吸收、招聘人才、培训人才直至激励人才，处处注重人力资源开发与企业文化的融合，强化企业人才对企业文化的理解与认同，激发员工的敬业精神，最终实现留住人才的目的。留住人才还需要严格控制人才的入口，在吸收人才时尽量招收确实符合企业需要的人才。另外，保留人才的环节包含了两个方面的意思：将优秀人才留在企业，将不合格的员工淘汰出去。尽管各个公司对淘汰员工尚有不同看法，但如果员工确实不称职，一般公司都会采取淘汰措施。人才流失，会带走企业的商业机密、客户群等，并会降低员工士气，造成企业发展的不稳定。同样，如果该淘汰的淘汰不掉，也会引起员工的抱怨，使企业不能健康发展。
    第四则材料的主角是摩托罗拉（中国）电子有限公司。这则材料介绍了摩托罗拉人力资源管理多方面情况的。比如摩托罗拉对人才重要性的认识，认为人才是摩托罗拉最宝贵的资源，是它取得竞争优势的关键。再如摩托罗拉视教育和培训为一项投资而非消费，从而为教育和培训树立了正确的位置。这些对于人们转变对人才和人力资源开发管理行为的认识都很有意义。但摩托罗拉对人才的激励和保留才是真正的一绝。对人持久不变的尊重--这是摩托罗拉人力资源管理的核心理念，也是留住人才各种措施的精髓所在。从摩托罗拉的经验看，对人的尊重首先是对每一个人的礼遇，上下班不打卡是对员工自觉性的信任，中外员工包括总经理一起用餐是一种平等的表现，并赋予员工知情权。对人的尊重还表现在上级与下级的及时交流和沟通，摩托罗拉的每月“畅所欲言”制度和每季度恳谈制度都是为了这个目的。更为重要的是，这些不能停留在表面上，尤其是只说不做，摩托罗拉的这些制度都是为了鼓励员工说出自己的目标，然后公司设身处地，兼顾公司和员工利益，切实为员工实现自己的即定目标提供帮助。员工正是在不断发展、不断实现目标的过程中获得动力的。公司也因为对员工持久不变的尊重而赢得了员工的尊重和认同，对人才产生了强大的凝聚力，留住了人才。摩托罗拉的例子还告诉管理者，薪金和福利并不是吸引人才的关键因素，发展机会才是最重要的，这为ＩＢＭ的留人之道所映证。
    ＩＢＭ大中华区总裁周伟昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中讲述了ＩＢＭ的留人之道。首先，公司十分希望优秀人才能够留下来。一方面，ＩＢＭ认为中国计算机市场真正发展起来后，竞争力来源于扎实的根基，这一根基首先表现为人才，并且ＩＢＭ为培训这些人才已经进行了大量的投资，如果这些人才流失，ＩＢＭ的打算就会落空；另一方面，为了业务的发展，ＩＢＭ必须本地化，吸引和保留本地人才也成为其中的关键。在认识到必须留住人才后，ＩＢＭ便为实现留住人才的目标而不懈努力。主要是三点：（1）招收新人不断进行培训，让他们在不断成长，能力不断提高的同时，仍然觉得还有好多东西要学习，而且似乎没有止境，让他们“为了学习而留在这里”；（2）让员工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以员工的表现和忠诚度来决定员工的前途；（3）给员工一个看得见的希望，并提供实现希望的良好机制和众多机会。“目前，中国有些企业在留住人才方面往往是靠利益驱动，而外国企业有时并不是给很高的薪水，而是给一个看得见的希望，一个很规范的机制使你的能力得到充分展现。它还可以给你提供很多很多的机会去实现你的梦想，因为它可以给你提供更多的机会。你不仅可以在中国发展，而且可以在国外分支机构发展自己。”所以，ＩＢＭ不是靠很高的薪水（当然，ＩＢＭ的薪水也不低）和优越的物质条件，而是提供一个如前面所述的人才发展阶梯，并且提供良好的机制和众多的机会，对于优秀人才来说，这往往是最有效的。
    在中国开展业务的世界500强都是著名的跨国公司，对他们来讲人力资源管理中还有一个至关重要的战略问题：公司员工和公司管理层是采用母国派驻人员还是在本土招收当地人才？随着业务的发展，500强大多数选择了本土化。ＡＢＢ较为突出，摩托罗拉、麦当劳、爱立信的培训无一例外，而且推进人才本土化战略越坚决，公司在中国的业务发展越顺利。毕竟，多国部队还得依靠熟悉地形的当地军官和士兵！