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| 释放信息技术的巨大潜能是处于信息时代的高级经理们所面临的巨大挑战。尽管很多行政首脑忽视这一问题，一种新的信息技术在商务中的角色的原型正在慢慢出现。 Jack Welch，通用电器总裁，当他在1995年的年度报告中将信息系统列为GE的首要任务时，在管理层中引起了不小的震动。 其他公司也正在寻求将信息技术运用到其商务活动中去的可能性。Benetton，一家意大利服装制造商，宣布他们将从6月开始通过电脑管理其零售店。该公司运用一套中央程序从各销售点中惧信息，由此判断出最流行最火爆的服装款式，进而增加其产量，同时总部可以利用这些信息，根据零售店的销售情况，自动补充存货，通过这一方法，Benetton将信息技术整合到其商业计划之中。 Charles V. Callahan，Booz-Allen& Hamilton的副总裁，专门从事于大公司的IT活动的重塑工作，曾经说：“我们正看到一批认识到IT重要性的经理人员，但是大部分人还没有”。为了引起更多经理人员的注意，让他们确信信息技术应当成为其商业计划的一部分，改变他们对IT在组织中的作用的看法至关重要，而其中最关键的是要这些经理伞明白IT是公司发展的引擎，而不是令人沮丧的成本消耗中心。 过分强调成本无疑是给信息技术部门套上枷锁。诚然注重成本控制无可厚非，毕竟有时一个IT可能会花上亿美元，而通常IT项目引起许多 高级经理们注意的第一因素就是其昂贵的价格。 但是当IT被放在潜在的利润制造者的角色上时，经理们开始用更积极的眼光看待它。其中一种方法是IT贴上商业要求的标签。技术项目的“商业所有权”成为一个越来越流行的名词。这就是说公司的一个营运部门采取主动，该部门不仅从IT运用中获益，同时也必须承担其开发费用。 如果一切运行良好的话，这一做法就意味着只有那些有前途的IT项目才会得到发展，同时技术也由原来的资源消耗者变为公司新业务的源泉。 例如，在Wisconsin Power & Light，业务部门竞相“拥有”信息系统。各部门的头头们总是在物色那些能保证其业务成长的新技术，因而系统开发人员得到上层管理人员的强有力的支持，最终结果是使开发人员能按商业计划的要求开发出新的产品。 “过去，我们对IT的认识不深”，Linda Taplin-Canto，Wisconsin Power顾客服务部主任及公司主要的IT赞助者说：“我们不在上面花钱，也从不认为这同我们有关系。而现在IT已整合成我们所做所为的一部分。” 在技术同营运部门这间架起一座桥梁并非易事。麻省理工大学斯隆管理学院的John donovan教授正从事于这方面的工作，他致力于使技术专家同营运部门能互相用对方的语言说话。他相信在商业领域技术的作用被大大低估了。他的工作是使企业首脑们IT的重要性，同时使那些技术专家们扔掉行话专注于企业的战略。 技术专家同营运部门的关系有时会非常紧张。有这样一个例子。一位企业的首脑要发一封电子邮件，企业的IT头头（也就是现在通常说的CIO）却对他讲了一大堆比特或RAM的，这就难怪这位行政首脑不愿意听了。 Donovan认为：“技术的改变正在全球范围内引起商业结构的巨大变化。企业的战略必须因此而改变。为达到这一目标，CIO必须将注意力放在技术能为企业创造多少利润这一问题上，而非新技术需要多少成本上” 如果IT是企业成长的摊动力，而非支持因素的那么另一个问题是：谁来管理技术部门？是技术人员还是商业人员？ Booa-Allen的Callahan认为是有商业背景的人员。“如果完全由技术专家领导是行不通的。可以让专家成为伙伴，但不能让他们扮演领导者的角色。” 在那些真正将IT做为公司整体战略一部分的公司里，技术同商业的界限变得越来越模糊。1996年GE将原企业开发部主管Gary Reiner升任为CIO，这一任命打破了传统的做法，即CIO通常是由工程部门的专家升任。 尽管我们应从商业的角度去看待技术，但是技术人员的作用同样不可忽视。技术人员能帮助决策细节问题，例如公司应用什么样的浏览器？什么在技术上是可行的？等等。他们能帮助行政人员将幻想同可实现的目标区分开来。这些细节问题非常重要。试想如果二十年前工程师们就提出两千年问题，我们现在也就不必费巨资更换我们的信息系统了。 在技术部门中配备商业人员，以商业部门中配备技术人员，使公司人才相互融合，从而得到一个更加一体化的战略。由商业同IT人员组成的混合团队变得来越流行。锐步公司用这种团队来完成所有重大的技术创新。在Wisconsin Power，所有重大的IT决策均由一个上营运部门的雇员同IT人员组成的管理委员会审查通过。 Unifi首席执行官Ranalli认为Internet将从根本上改变公司业务动作方式。如同Fedex向客户保证他们的包裹按时运送一样，Unifi向他的客户保证他们的传真能按时准确地到达目的地。公司的大部分业务是在国际传真上，这一业务可能因为时区、语言及接收终端的不同而复杂起来。Ranalli常常问自己这样一个问题：传真会不会因为客户将他们的电脑联网而过时？Internet如何改变Unifi同客户的沟通方式？ 就在这时，Bob Huebner，现在是Unifi的IT首脑，进入该公司。Huebner有着不同寻常的背景：除多年的电脑工作经验之外，他同时还有一个MBA头衔。同时他自己认为自己热衷于解决复杂的技术问题，这年年初，Huebner向Ranalli提出：让Unifi的客户在Internet上下定单并其传真。 将公司的业务搬上Internet需要全公司的努力并征得董事会的同意。Huebner说道，在这之前，CIO通常是准备一份备忘录，解释项目目标及成本，但是Huebner采取了另一种方式：他准备了一个新技术的模型，以使我那些非IT人员能亲身感受公司上网能带来的好处。 Huebner害怕如果该项目仅由技术人员开发会不能满足用户的需要，所以他决定组建一个10人的小组。该小组主要由非IT人员组成，负责在三周内提出技术原型，项目预算为120,000美元。当Huebner开始游说公司职员参加他的小组时，他的建议并未引起人们多大的兴趣。 “没有人愿意放下手头上的工作去做他们责任范围以外的事”Huebner回忆道。 此时Ranalli给予了极大的支持，他要求业务部门选出最合适这一项目的人，并强迫他们成为“自愿者” Huebner回忆道：“我们的第一次会议时，士气非常低落。大多数人都 不想来到这间会议室”但这一情况随着时间的改变而发生了变化“当他们认识到他们所做的东西能改变公司时，他们开始有兴趣起来” 三周后，模型终于成功完成，几乎所有的公司员工，包括三名董事会成员出席了演示会。 “我们获得了巨大的成功”Huebner说道“有一个东西放在人们面前让他们亲自去感受的确不同” 项目被公司下下一致通过。Unifi决定在年底之前在网上出现。 向公司的非IT人员具体的东西是一种非常重要的销售工具，它可不必是系统模型。在锐步，技术小组制作录影带向公司阐释技术专家正在努力做什么及这些东西是如何帮助企业成功的。 Intranet的重要性 现在有很多种应用IT的方式－－主要集中在Internet上－－来帮助企业业务动作。MIT的Donavan告诉我们他是如何将一间捷克玻璃制造商在一夜间变成一家国际公司的故事。 去年Donava访问布拉格时，遇到该公司的负责人，这间公司主要制造精美的有脚器皿。教授让这位负责人告诉他们的梦想。这位负责人说公司希望将产品销往日本，因为日本人很喜欢精美的玻璃器皿。“但我们无力使我们的梦想成真，因为我们是一间小，不可能将人员派往日本。” Donovan和他的助手们用了一晚的时间帮该公司做了一个网页，并将有关消息在日本发布。该网页还包含一个简单的下电子订单的方法。 “第二天，当我在机场时”Donovan回忆道“该公司的负责跑来对我说，他们已经接到了三份来自日本的订单，他的梦想成真了” 尽管这个故事已成为一个美谈，但这家捷克公司并没有注意到最关键的问题：大量的海外订单并不能改变一个公司的未来。尽管企业上网对象Unifi那样以公司顾客作为其客户基础的公司非常关键，但量万维网并不能当成是通往巨大市场的途径。 尽管没有在消费者市场出现，Internet对公司的战略仍然产生了深远的影响。它的潜能更多的是在内部，而非外部沟通上。Intranet－－被保护的Internet线路，公司内部沟通的载体－－的兴起，意味着Internet 不仅改变公司管理IT的方法，IT同时也对公司的管理产生影响。 Internet能将公司的参与者－－总部、分支机构、供应商、分销商及部分顾客－－放在同一水平线上。你只须花少量的成本就能同其他厂商联系。 通过开创新的沟通方式，Intranet带来了90年代管理的新现象：虚拟公司 Harley-Davison Inc.是一家生产摩托车的厂家，刚刚建立起自己的Intranet。该系统允许公司全球范围内的经销商进入公司的客户数据库。“过去，我们要这样做得为每个人建一个终端，而我们在全球范围内有1000家经销商”Harley的策划及信息服务副总裁Dave Storm说道：“这样就得花不钱。用Intranet我们只需花一点钱就行了。“在Harley公司，Intranet已成为推动销售的战略工具。 Harley公司计划在来年用Intranet为每位经销商管理存货。通过使用精心设计的预测程序以及来自经销商的销售数据，公司能够自动补充存货。关键是公司总部能在很大程度上管理这些经销商，尽管他们是相互独立的实体。
吸收IT领导者进入企业的决策层 |
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