在管理模式中做选择题

企业管理中的方法和技术是多种多样的，而且是在不断发展的。但成功的企业都有明确的管理模式，因为管理模式决定着管理者的管理重点。总结目前各成功企业的管理实践，可以得到四类管理模式——文化管理、目标管理、制度管理和流程管理。

文化管理模式的特点是企业领导者只给出一些方向性的原则，并不对下级管理者和员工过多的约束。采取管理模式的企业只是告诉员工哪种类型的行为是企业提倡的，哪种类型的行为是企业不欢迎的，然后让员工自己去把握工作行为的具体方式。在这种管理模式下，员工得到高度的信任，企业依靠员工自觉、主动地发挥创造性来实现发展目标。

目标管理模式的特点是企业领导者指出员工所要实现的工作目标，而对工作的过程和员工的工作方式不关系。目标管理模式强调目标制定的科学性，既要有挑战性又要有可行性；同时通过对目标实现情况的考核决定员工的奖励和升迁。这种管理模式可以很好的激励员工实现企业的目标，但由于对目标实现方法不做太多要求，很有可能导致员工的短期行为。员工为了实现考核目标，可能采取一些短期内很有成效的做法，但这些做法对企业的长期发展是非常不利的。

制度管理模式的特点是对员工的行为方式制定了详细的规章制度，要求员工严格按照制度做事。制度管理模式强化对员工行为和企业运营过程的控制，科学的制度设计可以有效减少浪费，提高工作效率。但是过度严格的制度容易导致员工工作方式的僵化，员工工作的出发点不再是企业业务的发展，而是如何遵守制度。那些循规蹈矩的员工得到重用和升迁，而那些有创意，有思想的员工却受到了压抑。

流程管理模式的特点是强调对流程的重视，以流程为导向来设计组织结构。而流程是指一系列前后联系的活动，这些活动共同把各种输入转化为企业的输出。传统的管理模式中也有流程，但这些流程往往局限于各部门之内的。跨部门的流程往往由于部门沟通和协作的限制而不能高效率的发挥作用。流程管理模式追求顺畅的和高效率的流程，因此要求企业从组织结构方面给予支持。

以信息技术为流程加速

随着对流程管理模式认识的加深，很多企业开始关注自己的业务流程是否流畅。结果很多企业发现以下问题：

• 业务流程不清晰

企业中的活动虽然有先后的顺序，但其结构并不清晰。企业没有形成规范的流程图，员工对自己的工作在整个业务流程中的地位和作用不明确。流程的模糊导致工作先后顺序混乱，一方面降低了工作效率，另一方面使很多环节丧失了其本质的控制功能。

• 业务流程不连贯

职能结构严格的企业往往在部门内部流畅上是比较完整的，但如果流程需要跨职能的协调就出现了问题。各部门只从自己的需要出发，对自身职能之外的工作毫不关心，这就造成了跨部门的流程间断，使得对某个职能而言非常重要的工作需要其他部门支持时却得不到重视，严重的情况下会导致工作难以进行。

• 业务流程烦琐

有的企业，或者政府机构虽然有明确的业务流程，而且各个环节顺畅的连接，但在整个流程中存在很多不必要的环节，这些环节不创造任何价值，但他们的存在却延长了工作流转的时间，降低了工作效率。

因此，优化业务流程成为众多企业提高工作效率的必然选择。目前国际上前沿的管理理论和管理实践提供了系统的业务流程优化的思路和方法。信息技术的发展为企业提高业务流程效率提供了一个新的工具。企业可以利用信息系统所具有的信息传递速度快、进程可查询、用户权限可调等特点使原来的业务流程发生质的飞跃，为企业的运做加速。

国家环保总局是国务院主管环境保护工作的直属机构，其主要职责是拟定国家环境保护的方针、政策和法规；对重大经济和技术政策、发展规划以及重大经济开发计划进行环境影响评价；拟定国家环境保护规划。但环保总局原来的业务流程非常复杂，一个文件从申请到最终完成，需要经过二十多个手续。以局发文为例，典型的办公流程是：处员（起草）提交到经过处长（审核）递送到司秘（校对）然后再交给司长（批示）借助司秘送到办公厅文档处（局核）经过局长秘书转递到局长（批示）而后返回到办公厅文档处（给文号）通过文印室（印刷）和拟稿人（与文印室交流校对），最终发文。这样的层层上递的业务流程由于“文件旅行”的时间漫长，一方面造成时间上延误，损害政府工作效率的形象，另一方面无法追踪公文进展的情况。

为此，环保总局借助信息技术对原来的业务流程进行了简化，文件的所有运转环节都在系统上完成，文件可以一次到位。明显节省了很多重复的环节。在权限控制之内，任何人都可以监视文件的运转状态，改变了以往找文件的烦琐过程，实现了总局内部所有厅司局单位和各处级单位之间的公文运转、信息交流和信息共享。

（作者范建斌，北京大学光华管理学院企业管理硕士研究生，北京贯能管理技术服务有限公
司咨询顾问。迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：fanjb@vip.sina.com）