1、前言
　　当人类正在向知识经济新时代迈进的时候，经济全球化的发展步伐也越来越快。中国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战，这种挑战的直接表现，就是作为国民经济主体的企业之间的市场竞争将会空前激烈。参与竞争的将包括国有、民营、外资、合资、国外企业等所有企业形态，而竞争也将在国内与国际两大市场同时展开。

　　知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源（人才）的竞争。因为人才是先进科技、先进文化的载体，代表着先进的生产力。而知识经济与经济全球化的结合，更使得这场人才争夺战狼烟四起。大多数企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，员工的素质与士气成为企业生存与发展的基础。而当一个企业拥有独特的人力资源时，人力资源在企业战略的形成中将会成为决定力量。良好的人力资源管理与开发将直接改善一个企业的内外部环境，优化业务流程，提升竞争能力。从这种意义上讲，一个企业中人力资源部门工作的有效性，已经成为了促进企业发展的战略性因素。 

　　在发达国家，从20世纪50年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段：

　　第一阶段：人事管理
　　在这个阶段，人事管理的主要内容是进行人事档案的日常管理，员工在企业的存在不被看作资源，而是简单地以人事档案的形式体现。 

　　第二阶段：单向人力资源管理
　　这个阶段，企业中开始出现人力资源部，负责企业的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施。但在企业战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外。这个阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

　　第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理
　　这个阶段，企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人成为竞争力的关键，人力资源部门以前是企业战略的被动接受者，现在他们已成为企业战略的制定者和推行者。企业开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理，即一方面企业为实现其目标而制定具体的人力资源行动，同时还将人力资源管理与企业战略目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效。人力资源部门将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力资源开发等方面的工作上。

　　发达国家已经在数十年的实践中积累了丰富的人力资源管理经验，并从中获得了丰厚的回报。

　　人力资源管理的概念在中国的发展，是因外资企业的大量涌入而开始的，至今才不过短短10余年时间。应该说，由于企业管理者观念上的差异，加上国内人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员的大量匮乏，使得我国绝大部分企业在人力资源的管理与开发上还处于第一/二两个发展阶段，与发达国家相比还有很大差距。

　　而企业间的竞争尤其是直接的人才竞争，必然导致人力资源地位的提升。中国目前已经成为人才争夺的核心地带，企业对于人力资源的重视程度也快速提高，资金投入比例加大，但却往往缺少切实可行的操作办法。帮助企业在人力资源管理与开发水平上实现跨越式提升，使得人力资源服务领域成为了一个非常有潜力的市场。而信息技术在人力资源管理中的应用，将有助于企业定义与优化人力资源管理的业务流程，提高工作效率，改善服务质量，并提供基于信息的决策支持。

　　2、信息技术在人力资源管理中的应用
　　我们可以把企业人力资源管理分为四个层次：人力资源战略（战略性工作）、规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。

　　战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。 

　　基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部法律依据。但如果没有标准化的操作流程做支撑,管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言,如果解决不了操作层面的问题,人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。

　　例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源计划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了HR管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。

　　开拓性工作则强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件。人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，去重点思考创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败，关键不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在开拓性工作花更多的时间与精力。

　　为将信息技术引入人力资源管理，我们还可以将人力资源管理工作分为定性与定量两类。所谓定性的工作主要是指制度的制定、业务流程的设计、面试、员工沟通、人力资源分析报告等，这些工作的特点是具有很强的创造性，需要经过深入的主观思考与判断才能完成；所谓定量的工作主要是指根据既定制度与流程完成对客观事务的处理，比如根据薪资制度计算本月员工工资等，这类工作的特点一般缺乏创造性，但又是需要日常处理的重复性工作，往往占据了人力资源管理工作的大部分时间，降低了HR部门的整体工作效率。

　　信息技术在人力资源管理中主要是作为工具来应用，它可以用来处理所有定量的问题，比如员工考勤、薪资计算等等，较之手工管理，信息技术的应用将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，无疑极大地提高了HR部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。提高工作效率，是许多企业引入人力资源管理系统（HRMS）的首要目的。

　　但事实上，国内很多非专业出身的HR管理者并没有系统地掌握现代人力资源管理体系的内容与业务流程。好的人力资源管理软件还应该是管理技术与信息技术、管理思想与东方文化之间的完美融合，在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在软件中诠释人力资源管理的全部内容与业务流程，从而使得HRMS可以被用来定义HR部门的工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台。

　　一套合理而完善的HRMS软件还将为HR管理者带来另外一个好处：由于数据库完整地记录了企业所有员工的人事、考勤、考核、培训、薪资、福利等各方面信息，系统将能快捷、方便地获得各种统计分析结果，为企业的战略目标的实现提供人力资源要素的决策支持。

　　网络技术的应用，还可以为HR部门之外的其他管理人员及员工提供各种形式的自助服务（self-service），比如高层经理可以在网上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源成本的分析、员工绩效等等；对直线经理而言，可以在网上管理自己部门的员工，比如可以在授权范围内修改属下员工的考勤记录、审批休假申请、进行绩效考核等等；对于普通员工，可以在网上查看本月薪资明细、累计福利、内部股票价值、内部招聘信息、各种人事政策、个人考勤休假情况、注册内部培训课程等等。自助服务的提供，使得HR管理从以前的相对封闭变得开放，滞后管理变成超前管理，这些好处无疑可以改善HR部门对企业最高决策者以及全体员工的服务质量，并使得企业全体人员都能参与到人力资源的管理活动中来。

　　综上所述，信息技术在人力资源管理中的应用，可以：
　　　提高工作效率；
　　　优化业务流程；
　　　改善服务质量；
　　　提供基于信息的决策支持。

　　3、典型HRMS解决方案
　　一套好的HRMS解决方案应是对人力资源管理的所有领域提供最佳支持的系统，这些领域涵盖从人力资源计划、人才招聘到人事管理（包括员工信息管理、合同管理、考勤管理、休假管理、业绩评估、离职管理）、薪资/福利管理以及员工的培训与发展管理等各个方面，并提供各种查询统计功能与报表输出功能，能动态直观地反映企业人力资源的状况，为人力资源管理提供高效的决策支持。作为HRMS系统功能扩展而提供的经理自助服务与员工自助服务功能，将使得企业所有人员都可以从人力资源管理系统中受益。典型的HRMS解决方案包含的主要功能如下：
　　面向HR管理者：
　　　人力资源计划（HR Planning）
　　　招聘管理（Recruitment）
　　　人事信息管理(Personnel Information) 
　　　合同管理（Contract Management）
　　　考勤管理（Attendance Management）
　　　休假管理（Holiday Management）
　　　业绩评估（Performance Appraisal）
　　　培训与发展管理（Training）
　　　薪资/福利管理（Payroll/Benefits）
　　　离职管理（Leave Management） 
　　面向企业其他管理者及一般员工：
　　　总经理自助服务(GM Self-Service)
　　　直线经理自助服务（Line-Manager Self-Service）
　　　员工自助服务（Employee Self-Service）

　　一套典型的HRMS系统从功能结构上应分为三个层面:基础数据层、业务处理层以及决策支持层。

　　基础数据层 
　　基础数据层包含的是变动很小的静态数据，主要有两大类，一类是员工个人属性数据，如姓名、性别、学历等；另一类是企业数据,如企业组织结构、职位设置、工资级别、管理制度等,在一定时期里也不会发生重大变化。基础数据在HR系统初始化的时候要用到，是整个系统正常运转的基础。

　　业务处理层
　　业务处理层是指对应于人力资源管理具体业务流程的系统功能，这些功能将在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据将成为企业掌握人力资源状况、人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。

　　决策支持层
　　决策支持层建立在基础数据与大量业务数据组成的HR数据库基础之上，通过对数据的统计和分析,就能快速获得所需信息,如工资状况、员工考核情况等。这不仅能提高人力资源的管理效率,而且便于企业高层从总体把握人力资源情况（图2）。

　　值得指出的是，好的HRMS解决方案，应该在报表设计与数据转换接口上提供强有力的支持工具。

　　报表是HRMS系统的主要输出形式，但不同企业对报表格式及显示数据项的要求往往存在很大差别，这就要求HRMS系统在提供大量基础报表的同时，还应提供灵活报表的设计工具，用户自己就能够在需要时制作新的报表或对已有报表进行修改。

　　在实际工作中，人力资源管理往往与企业其他业务管理存在着各种联系，比如与财务部门在薪资计算与发放上要进行配合，也许还要同销售部门在员工销售业绩评估上进行合作等等。这种联系使得HRMS系统在运行时，往往还需要与企业其它的应用系统进行数据的交换，比如，要把薪资计算的结果导出到财务系统中去做进一步处理，也可能需要把销售理系统中员工的销售业绩数据导入到HRMS系统中用来计算薪资等等。这就要求HRMS系统能提供在复杂应用环境下数据集成的工具，即所谓数据转换接口。强大的数据转换接口能确保HRMS系统在运行过程中与其它应用软件建立起无缝的数据通道，确保系统的正常运转。

　　4、选择HR软件时对功能特征的考虑
　　好的HR系统应该是一套高效率、多功能及易学易用的解决方案，用户在选择系统时不妨从以下一些特征来评判其功能： 
　　1）完整性与集成性
　　系统设计应完整而直观地反映人力资源管理的工作内容与业务流程，便于用户规范管理 
　　对员工数据的输入工作只需进行一次，减少大量的重复录入工作
　　既可作为一个完整的系统使用，也可以将模块拆分单独使用

　　2）易用性
　　界面友好简洁，便于理解
　　采用导航器界面，引导用户按照优化的HR管理流程进行每一步操作
　　基本没有弹出式对话框，在一个界面就能操作所有功能，信息集成度高

　　3）网络功能
　　　支持集团用户，提供分布式数据管理功能
　　　多用户系统，可支持单机或网络操作
　　提供网络自助服务功能，使企业所有人员都可以在授权范围内了解到人力资源相关信息，并参与与配合人力资源部门工作 

　　4）开放性
　　提供功能强大的数据接口，轻松实现各种数据的导入导出以及与外部系统的无缝连接
　　可方便引入各类Office文档，并存储到数据库中，规范了人力资源文档的管理，并增加了文档的安全性
　　同时支持所有主流关系型数据库管理系统

　　5）灵活性
　　可方便地根据用户需求进行客户化改造
　　可方便地根据客户需求更改界面显示
　　支持多语种实时动态切换

　　6）智能化
　　系统的自动邮件功能可直接批量通过Email发送信息给相关人员
　　系统设置了大量的提醒功能，以便用户定时操作

　　7）强大的报表/图形输出功能
　　提供强大的报表制作与管理工具，用户可直接设计所需报表 
　　提供了灵活报表生成器，可输出各种条件报表
　　报表可送入打印机、Excel电子表格以及ASCII文本文件（如提交给银行的文件）
　　提供完善的图形统计分析功能，输出的统计图形可导入MS Office中

　　8）系统安全
　　关键数据进行加密存储，即使系统管理员也无法直接读取数据
　　建立数据定期备份机制
　　提供数据灾难恢复功能
　　设定用户对系统不同模块的操作权限
　　建立日志文件，跟踪记录用户使用系统以及对数据的修改情况

人力资源管理中的“皮格马利翁”

　　皮格马利翁（Pygmalion）是希腊神话中的塞浦路斯国王，他同时还是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一座少女像，美丽动人，皮格马利翁真心地爱上了她。结果，奇迹发生了，塑像被皮格马利翁的真心所打动，少女“复活”了。 

　　这个神话故事在心理学中演化成著名的期望效应。即一位有影响力的人物（比如教师之于学生、上级之于下属、恋爱中的男女朋友）对于个体的由衷赞赏和认可，会极大地提升个体的自信心，个体会努力向着优于一般表现的方向发展。 

　　在一个组织中，管理者向下属明确地表达出由衷的赞美，下属会受到有效的激励，真得变成为管理者所希望的优秀员工。反之，管理者如果认为下属愚笨懒惰，那么他的下属也会很敏感地察觉到这种意识，从而容易丧失信心，真的变得不思进取了。 

　　早在1988年，美国的J.斯特林.利文斯顿（J. Sterlin Livingston）就在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的9/10期上发表了 《管理中的“皮格马利翁”》 一文。他是第一个撰文论述管理者的期望对于下属人员会产生重要影响力的学者。 

　　在《管理中的“皮格马利翁”》一文中，利文斯顿指出：热情和冷漠都是有感染力的，尤其是对于年轻人，管理期望具有极其神奇的影响。一个年轻人遇到的第一位管理者很可能是对于他的职业生涯最有影响力的人。如果这位主管不能够或者不愿意教给年轻人以有效完成工作任务所必须的技能的话，年轻人就会建立比他们实际能达到的标准低的个人标准，他们的自我形象也会因此被降低。

　　“皮格马利翁”效应告诉我们：使下属获得自信心和高期望，是优秀管理者的重要素质。善待人、培养人的自信心，是各级管理者的重要工作，也是组织进步的重要方法。因而将年轻的新员工配备在有责任心的、有经验的优秀管理者手下，是促进年轻人迅速成长的好办法。 

    当然，“皮格马利翁”的负面效应，也实在让人沮丧。 

　　与年轻人相比，老员工更为成熟和老练、他们的自我形象容易固化，他们常常陷于其职业记录中的自我形象。因此高期望所产生的热情会衰减，“皮格马利翁”现象就不那么明显了。

E时代的企业人力资源管理

　　互联网在经济生活中的普及给传统经济背景下的企业带来了巨大的商业契机。如B2B、B2C等电子商务模型都是运用网络这一工具，对企业的各种资源包括供货渠道、销售渠道，和各职能部门进行全面地整合，使企业能够更好地、更快地为客户提供服务。网络经济下的人力资源管理，强调短期内快速解决问题的能力和长期人力资源政策制度的建立完善二者并重。网络经济对企业在组织和人员两个维度提出了六个方面的挑战。
 
　　一、组织结构不确定性
 
　　在网络经济时代，组织结构的设定、组织流程的安排及组织内部各部门各层级权责的明确都面临着不确定性。没有现成的模式可以借鉴和学习。特别是对于进行e化的传统企业而言，他们将面临两种选择。第一种选择是在组织架构内部建立E-BUSINESS，但这种方式将会面临来自传统组织架构下员工和组织权力分布机制的制度性和习惯性的抵制。第二种选择是在企业现有架构外部发展出独立的E-BUSINESS。然而，如何同现有的架构和制度兼容，将会是一个很大的挑战。在组织结构实行变革的过程当中，这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。人力资源管理作为变革的推动者，必须同企业高层和各职能部门相配合，在明确组织战略目标的前提下，实施对组织结构的重组。在这一过程中，特别要重视对直线经理进行人力资源管理知识和能力的培养。对于组织内部产生的冲突、抵制和困惑，人力资源管理专业人员可以选择适当的沟通方式促使员工理解并支持组织变革；帮助员工树立信心；伴随结构重组，构建积极的、鼓励创新的组织文化，从而确保变革成功。
 
　　二、速度
 
　　网络经济背景下组织结构的重组是为了有效利用互联网，提升组织运作效率，更加合理地运用各种资源，从而不断满足不断变化的市场需求，提高客户满意度。市场的变化要求企业必须对与其相关的产品供求的变化及技术的革新等等具有足够快的反应速度。人力资源管理在促进企业提高反应速度上，将聚焦在两个方面。首先，人力资源管理部门在实施组织结构重组过程中，须针对市场信息反馈、市场需求变化和组织决策制度进行有利于提高反应速度的结构设计和流程安排。例如市场信息搜集网络和项目管理小组的设立，进行适当的分权和授权，不同层次的问题，由不同层次的人来做决定等等。其次，为提高人力资源部门的工作效率，可将大量的行政事务性工作外包给专业公司处理。同时，针对人力资源部门的不同功能，有效地结合互联网，提高管理效率。比如通过在线招聘提高对应聘者的反应速度，通过在线培训提高对培训的效率，通过局域网和员工在线社区的建立，增强员工凝聚力，培养自由宽容的工作氛围等。
 
　　三、技术
 
　　在网络经济中，即便是从事传统行业的企业都面临着技术上的革新。没有技术发展，就没有组织的生存。然而，一个巨大的挑战是：技术革新在为企业提供竞争优势的同时，这些革新的技术由于关键人才的流失很容易被竞争者模仿，从而不断地使企业丧失其独有的竞争优势。针对技术在网络经济中的格外重要性，人力资源管理可以从两个方面促进组织保持技术优势。
 
　　一是对技术型人力资源的吸引、开发和保留。方法包括具有竞争力的薪酬、具有吸引力的员工职业发展通道及不断开发员工技术潜力的培训计划等等。由于大多数技术类员工都很年轻，在设计薪酬体系时，要考虑到年轻员工对奖励需求的多样性。在薪酬形式的设计上不妨灵活多样以满足他们的实际需要。根据岗位的市场薪资水准、内部的价值定位及员工绩效，为每一个岗位制定出薪酬定额区间。这种为员工“度身定做”的薪酬体系会更大地满足其需求，从而更有效地激励员工。
 
　　二是针对关键技术人才的流失，组织需要建立固化组织知识的知识管理体系。通过工作日志、编辑文档、深入讨论等形式把所有技术员工所拥有的知识和技能进行共享，从而转化为组织知识，增强企业的竞争力。
 
　　四、项目结构
 
　　和传统经济环境中的企业相比较，在网络经济的背景下，对于大多数企业而言，其组织运作更多地是以项目为基础。项目小组成员来自于不同的职能部门，他们每人都具有各自的专长，在一定的时间范围内共同完成项目。在相同时间段内，往往有若干个项目小组同时存在。人力资源管理部门需从如下几个方面提高项目小组结构的运行效率。首先，人力资源部门必须加强同项目经理的配合，在选拔、考评、薪酬及员工职业发展方面共同行使人事决策权。其次，人力资源管理各职能的实施应考虑项目小组运作的特点。加强合作能力、协调精神及人际关系处理技巧的培训。考评方面可更加侧重于同级业绩评议。薪酬设计应强调团队绩效和对员工创新行为的鼓励。
 
　　五、“技术专家”经理
 
　　很多企业将具有高水平技术能力的员工提拔为项目经理或提升到其他的管理位置上。由于很多企业对于项目经理的最根本要求是在规定时间和计划的预算内完成任务，所以项目经理对于项目的管理趋势越来越趋向于只关注项目本身的进展和完成情况，而忽略了其他的管理责任，特别是人员管理责任。而且，这些员工具有的技术能力远远超过他们的人员管理能力。所以组织必须加强对项目经理团队建设能力和人员管理能力的培训。
 
　　六、“X”代
 
　　当前，很多企业都吸引并招纳了很多具有高水平技术能力的年轻员工。成功地整合这些具有不同价值观和职业观的年轻员工，为企业的发展提供动力，并帮助这些年轻员工实现职业理想，已成为人力资源管理工作的又一个挑战。相对于年纪大一些的员工，年轻员工追求更大程度上的自治。经理运用职务权力对他们进行管理的效果是不显著的。他们更多地是被能够理解和支持其职业梦想和追求的富有领导魅力的经理层所吸引。因此，人力资源部门要强化与年轻员工的沟通。了解他们的新想法和新技术，并善于采纳。了解年轻员工的职业追求，不断为他们提供职业发展机会，不断激发他们的积极性和创新能力，为企业的发展提供知识和技术的源泉。

让你成功招聘的18 项措施

大多数企业把招聘当作是权宜之计，是临时性工作，解救性、补充性措施。一旦当企业人才流动频率加大时，才会引起企业管理层的重视，逐步地意识到需将招聘工作从临时性转向为战略性和日常化的工作。 

随时掌握2种信息
    各级管理层普遍关心的问题是“如何及时地招聘到适合的人才”，这就要求人力资源经理应成为各级主管的战略合作伙伴，转换角色，从被动应付转为主动服务。 

    一是预测需求，掌握各部门人才需求的资讯。从企业领导层处了解经营发展的规模、管理方面的创新思路等，预测近三年的人才需求；从中层干部处了解各部门任务和人才资源的匹配情况，预测近一年内的人才需求；从一线操作人员处了解作业忙闲情况，预测和验证短期经营趋势；从销售人员处了解市场情况，以备应付特别订单的人才需求，从研发人员处了解项目及技术进步情况，以搜集相关的人才信息作为储备。 

    二是调查人才市场人力资源的情况和动向。从当地经济信息中了解该地产业结构和人才结构的调整与变化；从政府的人才政策中研究人才流动环境；从应聘面试者提供的信息中了解当地普遍职业心态和企业管理水平，以及人才来源的突破口。对于上述两头的情况进行动态跟踪和研究，从企业自身的需要的立场去筛选信息做到心中有数，有备出击，主动为各部门的人才需求策划，适时地补充人才，配合生产经营发展的需要。 

招聘前的5个准备
    一是要编制年度经营预算。根据各部年度人才需求计划，编制年度招聘费用预算。人力资源经理有了预算，有了钱，考虑问题时就会有全年性的设想，而不至于处在临时救急的状态中。 

    二是对招聘的职位要具体描述出理想人选的特征，这项工作要与用人部门的主管一起讨论，细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等。 

    三是要选择合适的招聘渠道，现在人才来源渠道越来越广，内部招聘、熟人推荐、登报、人才市场、校园招聘、中介机构、个别寻访、网上招聘等，各有利弊，根据各类人才选择合适的经济的渠道。并注意建立人才储备库。值得一提的是，招聘中高级管理人员及高级专才通过猎头公司或网上招聘效果比较好。 

    四是要注重企业形象设计，招聘是双方互选的过程，形象设计的目的是为了增强对应聘人员吸引力。从登广告和摊位布置到接待面试、场地布置和参观公司等处处都要宣染和突出企业的亮点以吸引应聘者。广告及摊位要有与众不同的新意，接待人员要精神饱满、仪容整洁、面试场景要避免干扰，参观公司要亮出特色。每一个环节都要使应聘者留下好感，但是，任何的欺骗都将是最拙劣的形象设计。 

    五是要组织面试官，授权分工。用人部门主管及专业人员必须参与面试过程。每位主官的职能中，虽说没有把管人的职能写出来，其实是管人比管事更重要。每位主管也应该是本组织单元中的人力资源主管。私营企业老板在创业阶段亲自用人管人就是最好的例证。人是企业中最重要的资源，因此用人是部门最重要的资本投入。只有让用人部门主管参与招聘决策过程，今后才会珍惜人才用好人才。面试过程中会有人事部门、用人部门主管、专业技术人员、公司领导四种类型的人承担面试责任，事先各类人员将从特定的角度设计面试问题，并且各自拥有录用与否的表决权。这样的授权与分工使招聘工作处在公平化、透明化状态，每位面试官都认真履行其面试的责任。 

面试的3个层次和4项原则
    面试的主要形式是求职者与面试官的直接交谈，一般安排为45分钟左右为宜，辅助的面试形式还有很多，如电话交谈、参观作业现场时即兴提问交谈，在公司里安排一小时左右的休息和自由活动，安排共进午餐，组织求职者集体交谈，讨论某些问题等。笔试与现场实际操作也常被采用。外语能力的测试可以穿插在各种形式中进行。所有这些，人力资源经理要事先向各位参与的面试官授意一番。 

    面试中有三个层次的问题。在面试的全过程中，求职者与面试官双方都会对真实性、符合性、发展性三个层次的内容进行探求，求职者希望的第一层次是了解公司的真实情况，是否与宣传介绍的差不多；第二层次是职位与自己所喜欢的是否一致，待遇是否基本满意；第三层次是将来的可持续发展的空间。 

    企业所考虑的第一层次是求职者所供资料的真实性，并可以要求其提供旁证人的姓名电话等； 

    第二层次进一步了解专业工作的经验和潜力； 

    第三层次是探讨其深层次的精神素养、学习潜力、价值观念、管理文化背景的经历。 

    几乎大多数面试在完成第二层次的内容后，双方都会匆匆地收兵。但作为人力资源经理，就要较多地关注第三层次的问题。同为第三层次的问题，将会探求出或决定其一旦录用后会干至少几年以上的趋势。 

    对于人力资源经理而言，这是一个极具挑战性的问题，但是也是无法回避的问题，这就要求人力资源经理要努力提高自身的素质，既要有广泛的知识面，又要专精于对人的研究和积累。 

    要设计好45分钟内的面试问题。通常掌握以下原则： 

    按各位面试官的授权重点设定问题：避免交叉重复在第一、二层次问题上； 

    三个层次的问题都要应有； 

    提问程序按见面导入题、资料核对简答题，解释说明及探讨题（或带压力性）三大类，其中第三类问题以开放式提问，尽其发挥，不能与求职者争论； 
要留出时间让求职者提问，但不宜占用时间过多，5分钟内为宜。 

聘用前要处理4件事
    聘用前还有四件事，这是双方决策前的再次慎重思考的机会： 

    一是对某些职位必要时需作外调； 
    二是要通知体检； 
    三是在发录用书要告知薪酬待遇； 
    四是要设定最终报到接受期。 

    招聘及面试过程是现代企业人力资源经理的一项重要职能，大型外资企业还专设招聘经理职位，把招聘工作纳入日常化管理，设专人把守好企业人力资源开发的入口关。 
  
                 
人力资源管理系统(HRMS)发展的四个阶段

　　一个企业在市场中的竞争优势集中表现为以下两点：一、企业是否具有在人才市场中具有能优势的人才；二、企业所具有的人才是否具有合适的环境。所以现在的成功企业一般关注以下两个方面，一是积极寻找合适的人才，并向办法留住人才，还有一个就是营造企业的内部环境，一面促进人才的成长，一面又有利于人才脱颖而出。这两个方面，也许后者更重要，所以现在企业最流行的莫过于重组与再造，而且所有的管理活动都可以通过计算机和网络完成，比如生产管理系统、物流管理系统、财务管理系统、客户管理系统等等。所有的管理系统都是为了加快企业应变能力和业务处理能力，但所有这些的实现又以企业的员工为基础，所以人力资源管理者，如果还想成为CEO的战略伙伴，就必须要改变自己的工作模式，加快自身对企业内外环境、企业目标，以及其他直线部门的需要和变化的响应，并提高工作质量。要想实现对这种快速变化的环境和需求的快速相应，我们就必须能够尽早获得和传输需求信息或变化的信息，必须更快的处理这种信息，并更快地做出相应的处理，以满足或处理这种变化。所以人力资源管理系统，也就成为了越来越多企业的选择不得已，也是必然的选择。 

    人力资源管理系统有其自身的发展历程，而现在国内大量涌现的人力资源管理系统，有国外的，也有国产的，总的说来是良莠不齐。为了让企业在选择人力资源系统时自己先有个了解，我们吧人力资源管理系统发展的四个阶段介绍如下： 

1、薪资计算系统时代
    人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为了解决这个问题，第一代的人力资源管理系统，其实就是薪资管理系统应运而生。当时由于技术条件和需求的限制，用户非常少，而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具。 

2、薪资/人事管理系统时代
    第二代的人力资源管理系统出现于20世纪70年代末。随着计算机技术的飞速发展，无论是计算机的普及性，还是计算机系统工具和数据库技术的发展第二代薪资管理系统基本上解决了第一代系统的主要问题，开始纪录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据，此外，它的报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。这个时代的的管理系统以薪资处理为主，并兼具了一部分人事信息管理的功能。 

3、人力资源管理系统时代
　　人力资源管理系统的第一次革命性变革出现在20世纪90年代初。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争优势中的关键性作用，另外随着IT技术的发展，把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也变为可能。这一阶段企业最关注的时员工的绩效考评和管理系统，以及培训管理系统。第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理起来，形成了集成的信息源。友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。

4、E人力资源管理系统或EHRMS时代
    人力资源管理信息系统的第二次革命性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，学习与发展成为企业与员工个人的永远的主题，而IT技术为这一主题给出的答案就是E-LEARNING。为了快速响应企业内部和外部的各种要求与变化，WEB使人力资源部门与企业的内部员工和外部世界之间的距离成为0，这就是人力资源管理系统的E话。E化HRMS除了具有人力资源管理系统的所有特征外，还可以实现员工或潜在员工和企业人力资源管理者互动和零距离。

    从现在各个人力资源管理系统供应商所提供的产品和服务来看，有的属于第二个时代，大多数属于第三个时代，也有很少一部分开始进入人力资源管理系统的第四代产品。各个厂商产品的价格差异性也很大，如果光从产品介绍来看很来分辨值与不值。所以，企业在选择自己的人力资源管理系统前，必须自己或委托专业公司建立自己的评估系统。人力资源系统的评估系统主要包括两方面：一、是企业的需求；二、是企业的IT技术战略。

如何实施有效的人力资源管理

    当前，在竞争激烈的商品社会中，企业只有学会通过科学有效的管理，挖掘内部的潜力，在有限的资金投入中获得经济效益和社会效益，才能在竞争中取得优势，获得日益壮大的发展。“质量是生命，管理是灵魂”，管理是决定企业生死存亡发展壮大的命脉。
    人力资源管理是企业管理的核心，是企业培训竞争优势的“重中重”。在我国社会主义市场经济建设中，已经总结出了很多具有现实意义的原则，如：“现代社会的竞争，是科学技术的竞争，是资金的竞争，更是人才的竞争”；“二十一世纪是人才的世纪”；“尊重知识，尊重人才”等等。在现实生活中，我们经常会看到或听到某人在一个企业默默无闻或倍受失意挫折，但是，当他转换了一个工作环境后，就变得踌躇满志，才华横溢。原因在媾呢？同样的人，在不同的环境下发挥出不同的作用，用人制度的差距是根本原因。当今美国在经济、科学技术和现代文明方面高度发达，企业间的竞争也异常激烈，美国企业中表现出来的对人才的高度重视以及由此引起的对人力资源的竞争也是大家有目共睹的。因此，本文通过对美国企业高效率的人力资源管理的研究与探讨，特别是对许多具有强有力竞争力的企业的人力资源管理的原则、实施方法等介绍，希望对我国的企业人力资源管理具有参考价值。

一、 日常流程管理
    这里讲的流程，就是一系列不断重复、有系统的行动或作业；始于投入，终于成果。一件产品或一项目完成了，就等于产生了一项成果。
    1、 日常流程管理的基本内容包括：（1）选取最优先的流程。（2）将工作流程书面化。（3）建立日常系统。（4）实施日常管理系统。（5）检查流程是否稳定。（6）建立标准化。
    2、 日常流程管理的好处主要表现在这几个方面：（1）增加同事们互相沟通的机会，使大家更加清楚自己的工作任务。（2）员工及其主管都可以迅速了解到工作流程有无改善。（3）人力资源部门可以以此为依据对员工进行工作培训。（4）将日常管理系统所学到的内容应用于其他的工作流程。（5）找出目标管理所定的重点工作流程加以改善。（6）为公司的质量管理小组提供改善依据。（7）帮助本部门保持工作成果。
日常流程管理在实际工作中最重要的一个步骤就是画出最优先工作的工作流程图。按照工作的发展顺序，简明地叙述流程中的每一事件。有了这样一个流程图，一方面，每当发生问题时进行系统的分析；另一方面，这种方面方式对工作流程的叙述，可以使每位与流程有关或无关的同事都显而易见地了解工作的每一步骤。特别是在制作流程的过程中，对外可以更加明白公司与客户的关系以及更多地了解客户的需求；对内可以避免重复的步骤以及减少资源的浪费。

二、 个人发展计划
    个人发展计划的宗旨在于“为您在公司的将来做准备”。
    随着世界经济的变化，公司的业务也会持续的根本的改变。为了适应公司的这种变化，公司需要员工能够不断学习新的技能，并能以新的模式来思考公司营运。也就是说，个人发展计划是员工对多变的未来的回应。
    个人发展计划是协助员工发现专业性挑战及实现个人专长的契机，使员工的素质能符合公司的要求。通过个人发展计划，每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，以发展自己可多运用的技能，把自己变成公司未来发展的一员。假以时日，持续不断的个人发展计划将帮助每一位员工适应许多部门的工作。
    虽然个人发展计划可以提供公司未来需要的工作技能，但是，它不是升迁的渠道。它提供许多可使个人、专业和财务上满足的契机，并帮助员工在机会降临之时为个人作好完全的准备。个人发展计划用来帮助所有员工达成事业规划和发展，但是在决定是否符合自己的时候，要明白自己目前身处何处？公司未来几年内会怎样演变？自己在这几年内的工作将发生哪些变化？这些变化对自己的工作能力具有挑战吗？如果了解到公司未来的走向，则可在适当的时候为自己做好定位；如果正处在自己事业的十字路口，则可以通过询问“我不一步要做什么？”来得到答案。

三、 员工工作绩效目标和考核
    员工工作绩效目标和考核，就是将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合的一种办法。公司营运计划揭示要达到的公司使命，在下一年度要做的事项，各地区分公司协助总公司达成营运计划的分目标。
可口可乐公司董事长兼首席执行官认为，因为一个人的价值观会直接影响其工作品质及工作经验，所以只讲求工作成果是不够的，也就是说，员工如何做（工作态度、工作方法）和要做什么都是非常重要的。在具体的实施过程中，不但要将工作要项列出来，而且要与主管确定如何徇工作绩效。每人的工作绩效应该依据对公司营运计划的贡献程度和个人的工作绩效而定，因此所有的工作职责在拟定时，都要考虑到“SMART”五要素：
“S”——SPCIFIC，表示具体的、明确的行为；
“M”——MEASUREABLE，表示可以衡量的行为；
“A”——AGREED，表示公司和个人共同认可的行为；
“R”——REALISTIC，表示是切实可行的、可以达到的行为；
“T”——TIME—BOUND，表示有时间性的，在特定时间之前要完成的行为；
    员工工作绩效目标及考核，其主要目的，在于帮助员工达成工作目标，也帮助达成公司营运目标，同时，也是决定薪资的要素之一，但不是全部，员工薪金如何，要考虑目前的薪水与担任同类工作其他同事薪水的比较；现职工作上尚能调整的空间。影响薪水的另一原因是公司的支付能力。公司必须考虑同行业、人力市场以及物价因素后，以公司财务状况决定调薪预算。
    在进行员工绩效标的考核时，应注意以下事情：（1）将考核的内容对员工做一个彻底的详尽的说明。（2）对员工详细地说明考核的功能，评定的内容，评价的基准，评分方法以及评定后处理技巧。（3）应设法排除评定者的各种偏差（宽大化倾向，主观化倾向，片面化倾向）。（4）对评定结果的分析与平衡做一番检讨。（5）灵活地运用评定结果。
    从以上可以看出，员工工作绩效目标及考核是个人发展与公司营运计划之间的桥梁。

四、 激励因素在人力资源管理方面的作用
    “胡萝卜不总是钱”，激励员工的积极性不光用钱，其他激励因素同样有效。
    钱是有效的激励因素。在激励的过程中，钱是必须的，但是如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。愉快的员工就是生产力，员工的积极性就等于生产率。积极性是一种动力，但无法度量，而生产率可以用完成任务的多少来衡量。调动员工积极性的方法有很多。美国的一项调查显示，员工的拥有权对公司的业绩有下面影响。为了对有能之士作出回报及激励，高薪及奖金等虽然必不可少，同时可考虑雇员对公司的拥有权，若员工本身也是公司的投资者，其归属感必然较强，决策的考虑也较全面。
    另外，在管理方面，资讯分享及参与管理也调动员工和积极性，当员工常识水平提高，资讯科技普及时，雇员对公司的期望度提高，此时，公司资讯必须相应地较大程度的公司。因为透明度能加强雇员的信心。培训不仅使员工能应付现今的工作，更能令员工有足够的装备来面对将来的新责任，同时培训也代表了公司对员工的重视，这种投资往往可调动员工的积极性。

国外人力资源管理方法六种

    摘要：国外经济学家认为，西方工业化是"三分靠技术，七分靠管理"，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。 
　　一、"抽屉式"管理 

　　在现代管理中，它也叫做"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视"抽屉式"管理和职位分类，并且都在"抽屉式"管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用"抽屉式"管理的企业为50％。在1985年为75％，而在1999年为95％以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行"抽屉式"管理。 

　　"抽屉式"管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 

　　企业进行"抽屉式"管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写"职务说明"、"职务规格"，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 

　　二、"危机式"管理 

　　在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行"危机式"生产管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。 

　　美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 

　　三、"一分钟"管理 

　　目前，西方许多企业纷纷采用"一分钟"管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 

　　所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 

　　一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 

　　一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。 

　　 "一分钟"管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。 

　　四、"破格式"管理 

　　在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。 

　　在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的"年功制度"，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，"年功制度"已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的"破格式"的新人事制度，收到了明显成效。 

世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的"强人"机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。 

　　五、"和拢式"管理 

　　"和拢"表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。 

　　它的具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，"我就是公司"是"和拢式"管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。 

　　六、"走动式"管理 

　　这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用"身先士卒"的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有"电器业摇篮"的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！（5）"得人心者昌"。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些"不对"，而不是只听"好"的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。 

美国麦当劳快餐店创始人雷?克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在"走动式"管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个"奇招"，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番"苦心"，纷纷走出办公室，开展"走动式"管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

成功人力资源管理的12个关键原则

1、人力资源管理必须关注三个标准 

    三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。

2、任何事都应当先规划再执行 

    人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 

3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感 

    由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 

4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标 

    企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。

5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 

    企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。

6、采用渐进的方式逐步实现目标 

    一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 

7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 

    不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。

8、要想获得成功必须对目标进行透彻的分析 

    人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不用的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。

9、人力资源经理应当责权对等 

    人力资源经理应当对人力员管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的部门的配合。

10、所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成

    人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能使一个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。

11、所有员工都是你的客户，客户管理很重要

    人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户友好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。

12、人力资源经理应该是公司业务的专家

    你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯能更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。