——衮矿集团产业链型的多元化经营模式
企业多元化经营是由著名的产品——市场战略大师安索夫（H．I．Ansoff）于50年代提出的。安索夫认为多元化经营是指公司的经营超过一个行业的范围，向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略。它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。国内关于多元化经营的概念还没有统一的说法，目前引述比较多的一种提法是：多元化经营是指一个企业同时生产和提供两种以上经济用途不同的产品或服务的一种经营战略，也称多样化或多角化经营。本文也采用此提法作为分析讨论的出发点。
多元化经营始于30年代西方发达国家，这些国家几乎所有的企业一度都曾朝着多元化方向发展，到70年代，多元化率达到80％－90％。在美国， 60年代末多元化经营的企业为93．8％，日本70年代中期为83．5％，英国70年代末达73．2％，韩国80年代末多元化经营的企业逾91％。另有资料表明，现今世界500强企业，90％以上都实行了这一战略，全世界最大的50家石油公司中，有46家实行了多元化经营战略。尽管因采用多元化而失败的例子已屡见不鲜，尽管现实的挑战非常严峻，但到现在，在发达的市场经济国家中多数大型跨国企业还是在采用这种经营战略
80年代以来，国内一些具有一定规模的企业也纷纷看好和采用多元化经营战略，开始向多元化经营的方向发展。10多年来，这些企业发生了分化，一部分继续从事多元化经营，另一部分收缩战场，集中在市场前景好。又有优势的产业上，另一些为数不少的企业却因此而陷入困境，甚至走向绝境。如中国巨人集团，曾以桌面排版印刷系统创造过企业增长的奇迹，但涉足房地产和生物制药后，不敌东南亚金融危机的冲击，最终轰然倒闭。“太阳神”的经营滑坡也与盲目进行多元化经营不无关系。因此，多元化经营也受到了颇多争议。关于多元化的讨论已旷日持久，至今没有一个明确的结论。
多元化经营作为一种经营战略形式，有利也有弊是客观存在的，本身无所谓对错。所以，不管人们如何赞誉多元化，还是如何批评多元化，现实中多元化经营的企业依然存在。
时下，海尔、春兰等一些集团多元化经营势头仍然方兴未艾，一些从事专业化经营的公司也积极为寻找新利润增长点而努力，但许多过去因大规模多元化发展吃过苦头的企业，却在纷纷退出某些经营领域，转向本企业的主导产品经营。在这种情况下，通过对身处特殊行业、作为国有企业的衮矿集团多元化经营实践进行考察、分析和探讨，对寻求适合中国国情的多元化经营之路，无疑是具有现实意义的。
改革开放以后，我国的煤炭生产逐渐从短缺走向过剩，在步入市场经济的过程中，面对国内的竞争和国外的冲击，绝大部分煤炭企业开始陷人困境，于是几乎所有的煤炭企业都开始考虑新的发展方向，探索新的发展模式。在此过程中，许多煤矿采取过如下方式：进行制度改革，希望通过管理体制的改革、经营机制的改革和经营机制的全面转换来搞活企业；进行技术创新，依靠技术进步，通过技术改造，引进先进设备，提高煤炭生产效率，降低生产成本来取得优势；进行经营创新，通过加强市场营销，扩大销量和市场份额来提高收益。客观上说，这些措施确实都不同程度地取得了一些成绩，但效果很不理想，煤炭企业仍然连年亏损。
于是一部分煤矿开始走多元化经营的路子，1986年原煤炭部也倡导煤矿发展多元化经营，特别是1992年国家决定每年拿出20亿元贴息贷款支持煤炭企业开展多种经营后，几乎所有的大中型煤矿都不同程度地开展了多元化经营。多元化经营的实施缓解了部分煤矿的困难，富余人员得到分流和安置，提高了资源的利用率，煤炭生产效率也有所提高。然而总的效果并不理想，亏损局面没有从根本上得到遏止，有的企业甚至因此陷入困境，全国煤炭行业还是从1984年起连续14年亏损，到1999年，全国80％以上的大中型煤矿仍然严重亏损。那么，问题出在哪里呢？是多元化经营的方式有问题吗？不是的。煤炭作为一种不可再生的资源，客观要求煤炭企业要寻找新的经济增长点，开展多元化经营是煤炭等资源开采型企业走出困境。实行可持续发展的必然选择，这已是理论界和企业界的共识，而且已从国外煤矿企业的实践得到了证实。除去其他的原因，许多经济学家和管理学家认为是企业多元化经营的实施有问题。
在煤炭实施多元化经营的过程中，充州矿业集团有限责任公司（简称克矿集团）的多元化经营却取得了不菲的成绩。80年代末，衮矿集团在经济规模和效益上还处在我国千万吨煤炭企业的末位，而到1998年仅衮矿集团一家实现的利润就占了全国煤炭行业全部盈利企业利润总和的2／3以上，实现利润6．48亿元，利税总额达到14．3亿元，多项经济指标名列榜首。如今衮矿集团的经济效益已连续四年名列全行业第一名，成为煤炭行业的排头兵。衮矿集团的多元化经营走的是一条什么样的路？有那些方面值得借鉴呢？下面拟根据目前关于多元化经营的理论，就衮矿集团多元化经营的实践进行分析。总结和探讨。
一、衮矿集团多元化经营的动因
衮矿集团地处山东省济宁市境内，辖衮州、济宁东部两个煤田，拥有井田面积440．4平方公里，地质总储量为37．68亿吨，可采储量12．36亿吨；其中，衮州煤田面积240．4平方公里，地质储量21．36亿吨，可采储量12．28亿吨；济宁东部煤田面积200平方公里，地质储量16．33亿吨，可采储量9．33亿吨。各煤田主要煤种牌号为气煤，其品质优良，低灰、低硫。低磷、高发热量，是优质炼焦、动力用煤，同时也是造气、化工和制造水煤浆的良好原料；其中含硫在3％－4％的高硫煤约7．87亿吨，占可采储量的36．84％，这对坑口煤化技术提出了较高要求；还有较为丰富的伴生资源，其中最具开采价值的高岭土，仅店村实业有限责任公司、北宿煤矿初步探明储量约12355万吨，为衮矿进行煤炭深加工和伴生矿资源开采利用提供了条件。
衮州煤田发现于1958年，1965年国家开始投资开发，1966年南屯煤矿开工，1973年12月建成投产；1975年2月兴隆庄煤矿开工，开始了衮州矿区大规模的建设工作。
1976年6月，衮州矿务局正式成立。当时拥有三对矿井，其中两对国有煤矿，即南屯和北满煤矿；一对经改造过的地方国有煤矿，即唐村煤矿。总设计生产能力年225万吨。
1987年，原衮州煤炭基本建设公司撤销，机关与矿务局机关合并，施工队伍划归矿务局统一管理。自此，克州矿务局同时拥有煤炭生产和建设施工两支力量，人数增加到6万多人。
1989年12月，随着克州煤田最后一对矿井东滩煤矿的建成投产和济东煤田济宁二号矿井的开工，衮州矿区生产矿井所拥有的设计年产能力达到1255万吨，在建和筹建矿井设计年产能力为900万吨，另有南屯、北宿煤矿正在改扩建中，扩建能力120万吨。
1994年底，衮州矿区以其优异的业绩，列人国家首批100家现代企业试点单位之一。 1996年3月28日，经原煤炭工业部和国家经贸委联合批准，原克州矿务局按照现代企业制度正式改制为“克州矿业集团有限责任公司”。
1997年，又经原煤炭工业部推荐，国务院批准，党州矿业集团列人国家第二批大型企业集团试点单位。
1996年经国家证监会批准，由衮矿集团发起组建的竞矿煤业股份有限公司获得了同时在中国境内外发行股票的权利。
1997年，衮州矿业集团公司被大公国际资信评估公司评为AAA级企业。
1998年3月31日、4月1日完矿集团分别在纽约、香港两地成功发行了H股股票，7月1日又在上海发行了A股股票，总筹资22亿元人民币。
1999年5月被国务院确定为全国120家企业集团试点，并正式挂牌成立充矿集团有限公司。
衮矿集团是国家“五五”以来重点投资建设的大型煤炭生产和出口基地。衮矿集团以“以煤为本，煤与非煤并重”作为发展战略，目前拥有10个全资公司。8个参股公司，若干直属矿、厂，另有一个托管单位。涉及采矿。煤化工、高岭土、电力。建筑、建材。金融、航空、制造、服装、国内外贸易等10余个行业和领域。
衮矿集团公司煤炭设计年生产能力2275万吨，主导产品是商品煤，其中：现有生产矿井7对（即南屯煤矿、兴隆庄煤矿、鲍店煤矿、东滩煤矿。济宁二号煤矿。北宿煤矿。杨村煤矿），设计年生产能力1755万吨；在建矿井1对（即济宁三号矿井），设计年生产能力500万吨，已开始试生产。设计年煤炭人洗量2080万吨，其中：现有选煤厂5座，设计年人洗量1580万吨；另有人洗量500万吨的济宁三号矿井选煤厂正在建设中。此外，截至1997年末，充矿集团公司非煤产业已建成16个年销售收入500万元以上的产业项目或产品，拥有各类生产厂（公司）200余个、生产经营网点500余个。
衮矿集团现有职工总数8．2万人，其中全民6．6万人，集体1．4万人；44岁以下职工占总数的83．4％，高中以上文化程度的职工占41．06％；中。高级以上专业技术人员48 10人，占专业技术人员总数的37．10％。
截至1999年末，充矿集团公司拥有资产总额176．75亿元，所有者权益96．36亿元，资产负债率为45．49％。
“衮州矿区煤炭综合生产技术研究与开发”获1997年煤炭工业科技进步特等奖，并获1998年度国家科技进步一等奖。同时，集团公司还在煤炭工业部组织评选的1995年度和1996年度“国有重点煤矿科技进步十佳企业”中列在首位。
“八五”以来特别是衮矿集团公司组建运行以来，大力推进企业经营机制和经济增长方式的转变，经济效益和综合实力大幅度提高。1996年以来，连续四年保持销售收人、利税总额、利润以及综采和机械化采煤工作面单产和效率全行业第一，并且在厚煤层开采技术的研究与开发方面达到了世界领先水平，成为中国煤炭行业的龙头企业和第一个顶着亚洲金融风暴在境内外三地同时上市的国有大型企业，跨入国有大中型企业“国家队”的行列。衮矿集团公司经济效益概况见表1。
表1 衮矿集团经济效益概况 单位：万元，万吨
项 目 1996年 1997年 1998年 1999年
年末总资产 840017 1137638 1469918 1767540
固定资产净值 519763 758394 831071 1047081
所有者权益 3585222 620510 876161 963567
资产负债比率（%） 54.14 45.46 40.39 45.49
流动比率 0.81 0.83 1.22 1.04
销售收入 507597 648120 688711 709127
利润 9456 62388 64805 50572
煤炭产量 1865 1948 2179 2457
煤炭销量 1705 1753 2133 2365
其中：出口量 343 497 621 620
出口比（%） 20.12 28.35 29.11 26.2
多元化经营是企业发展到一定阶段的产物，是企业内外环境综合作用的结果。企业多元化经营的动因有基于战略的，也有来自外部压力和内部动力的。下面先讨论企业多元化经营的一般动因，再分析究矿集团的特殊动因。
（一）衮矿集团多元化经营的一般动因
关于企业为什么要实行多元化经营的问题，经济学家们已经提供了相当多的研究成果。有人将其归结为以下4种：市场势力理论、自然延伸理论、委托一代理理论和分散风险理论。
市场势力理论。该观点认为，通过多元化市场策略而不是采取传统的营销策略，企业就能够开发和占有新的市场而保持其竞争力，多元化经营的企业比专业化经营的企业更为兴旺发达，多元化经营与企业绩效存在某种正向关系。该理论过于强调企业多元化经营的后果，而不是多元化经营的原因。他们倾向于强调企业多元化可能削弱竞争的方面，认为没有必要鼓励多元化经营，因为企业多元化经营既不涉及效率也不涉及非效率。
自然延伸理论。这种观点认为，多元化是企业原经营活动的副产品，企业会利用过剩资源进行多元化经营活动。通过兼并与收购活动进行多元化经营，可以将技术成果、管理知识等顺利地通过非市场形式在企业内部的推广与应用。实行多元化经营可以发挥技术。管理等规模经济优势。
委托一代理理论。该理论认为，由于企业经营者与所有者相分离，持有企业股票的股东太分散而不能有效地监督经营者，对企业的经营将有利于经营者而不是股东。这时，经营者拥有操作资本的权利，往往会通过降低企业价值、扩大企业规模的策略以增进他们自己的利益，从而损害所有者的利益，实行多元化经营进行企业并购就是达到这种目的的一种手段。多元化带给经理的私人收益会超过私人成本，特别是会增加权力和社会声誉。公司管理阶层的报酬与企业规模有正向关系，在这种明确的激励机制下，经理们必然热衷于通过多元化经营来扩大企业规模。
分散风险理论。该理论认为，经营通过把企业业务分散在不同行业中，形成类似于“证券组合”的形式，形象地说是“东方不亮西方亮”，这样做可以避免行业风险，一个部门或一种产品上的亏损可以从其他盈利部门或产品上获得补贴。由于多元化经营有效地降低了企业收益的波动性，规避了单一产品或行业的特定风险，因此银行更乐于给这类企业贷款，从而增加了这类企业的债务融资能力。与股权融资相比，债务融资享有税收优惠，所以债务融资力的扩大可以增加企业的市场价值。但是，多元化经营并不能降低全面的经营风险。分散风险理论仅有可能是企业多元化经营的结果，而不是其原因。
实际上，多元化经营企业选择进入一个新产业，可能出于一个或多个原因，而选择进入多个产业也可能只基于一个原因。综合前述几种理论，一般认为企业多元化经营的动因主要源于以下一个或几个方面。
第一，分散经营风险。在市场经济条件下，市场机制对资源的配置起基础性作用。市场机制包括价格机制。供求机制。风险机制等。在它们的共同作用下，企业经营既面临发展的机遇，又遇到风险的威胁。随着现代科学技术的飞速发展和需求的多样化趋势，产品的寿命周期大大缩短，使市场需求的波动性更加剧烈，企业的经营风险越来越大，而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。多元化是企业在多个产业领域发展，故可以防范因经营单一领域一旦出现市场问题而可能导致企业彻底失败的风险，即所谓“东方不亮西方亮”，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，以保证经营的适应性。安全性。稳定性。因此许多企业会通过加强自身的开创力和应变力，调整产业结构和经营结构，冲破行业壁垒，向新的行业和领域开拓。
第二，产生协同效应。所谓协同效应就是两个（或两个以上）事物有机地结合在一起，可以发挥大于它们简单加总的效果，即“l＋2＞3”。从短期来看，多元化扩展（收购兼并）首先可以取得财务上的协同效应，如利用税法、会计处理惯例等获得纯财务上的收益。从长期来看，多元化经营的企业首先可以获得一定程度上的经营协同效应。一是销售协同效应，企业的各个业务部门可以共享仓库、广告、促销和企业商誉，提高销售部门的效率，降低企业的市场活动成本。二是生产协同效应，如提高人员和设备的效率，同时通过间接费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本，获得规模经济的好处。此外还有投资协同效应和管理协同效应等。
第三，稳定企业收益。任何人都不可能准确预测一项新业务的实际运作情况，尽管事先经过十分周密的考虑，但由于市场环境和某些条件的变化，可能导致在运作中偏离预定目标，出现经营危机，通过发展多元化以业绩好的项目来弥补亏损项目，可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活的互补政策，达到以盈补亏，从而起到均衡收益，实现稳定企业整体效益的目的。
第四，充分发挥企业潜力，降低交易成本。企业在生产经营过程中，由于生产技术的发展、管理方法的改善和人才的引进等因素，会出现内部各环节不平衡发展的状况，会积累出超过现有生产经营所需要的资源。这些富余的资源包括有形资产、无形资产和人力资源等，如果不能够充分利用，就会造成人、财、物的巨大浪费，而多元化经营则能充分发掘和调动这些潜能，提高资源配置效率，产生范围经济效应。在企业内部，高层管理人员可借助于计划和行政手段等，调整各个经营方向的资源配置，使交易内部化，则有利于降低交易成本，提高资源利用效率。尤其是对利用企业闲置的相关生产力开展多元化经营的企业，效益更加明显。
第五，扩大规模，增强内部的融资能力。通过资产扩张，抢占市场份额，多元化经营可以拓展企业发展空间和领域，实现规模扩张。而且当外部潜在投资者与公司之间的信息不对称较强时，企业可能会因为无法按照合理的成本筹集到足够的资金而放弃一些有投资价值的项目。由于多元化经营创造了一个很大的内部资本市场，它将有效地解决上述企业投资不足的问题，使多元化经营企业较之于单一经营企业更不易失去较好的投资机会。当其中的一个产业陷入衰退时，可将其产生的大量闲置资金转移到其他产业上去，这样既避免了企业资源的浪费，又能保证企业其他产业有足够的实力参与市场竞争。
第六，扩大企业的市场权利。市场权利指企业对市场的控制能力，它可以使企业获得一定程度的垄断地位。如纵向的多元化企业，通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，可以有力地控制竞争对手的活动，同时获得产业整合的经济性，节省协调上下游生产经营活动的成本，降低市场风险，并且提高企业所在领域的进人壁垒和企业的差异化优势。多元化企业一般都拥有较大的规模，财力充足，在局部市场上一般具有较强的竞争力，因此它可以通过内部互补来支持局部市场的价格战。
第七，培育新的经济增长点，实施战略转移。当企业现有市场容量达到饱和时，企业只有通过多元化经营才可以实现其成长目标。因为在市场容量饱和的情况下，企业要求得到更高的成长率，就必须要挤占其他企业的市场，这种挤占通常是靠降低价格。开发新产品、支出较多的广告费以及研究开发费用等手段来实现的，但这种行为不仅代价高，而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击，从而使暂时取得的优势化为乌有。因此，在现有市场饱和的情况下，企业为了追求更高的成长率，就必须在原市场以外的领域发展；当企业从事的现有行业处于衰退期或由于企业本身在该行业中竞争力较弱，发展前景不乐观时，企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营，从而实现战略性行业转移，即通过进人新的行业，使企业逐步从现有行业中撤出，并将生命线建立在新行业领域中。
第八，调动企业各级管理人员的积极性。企业多元化就意味着企业内部子公司数量和管理岗位的增加，这样就为企业管理人员的提升提供了更多的机会，从而激发了企业员工的工作热情，有利于调动企业各级管理人员的积极性。
（二）衮矿集团多元化经营的特殊动因
作为煤炭企业，衮矿集团选择多元化经营既有与上述一般企业相同或相似的一些动因，也有基于其环境特点、行业特点、企业特点的特殊动因。
1．产业环境变化要求党矿集团实施多元化经营。由于企业选择哪种发展战略，与所处的环境有密切的关系。分析企业所处的环境，有助于分析企业选择多元化经营的原因，因此，下面先看看与衮矿集团多元化经营有关的几个国内环境特点。
第一，80年代以后，“瓶颈”制约得到缓解，迫切需要煤炭工业结构进行重大的战略性调整。随着改革开放的深入，近年来我国经济供需总量发生了根本性变化，使得短缺经济成为历史，结构性矛盾和增长质量日益突出。从总体上看，长期困扰我国经济社会发展的能源短缺局面已基本扭转，作为主要能源的煤炭，自1992年以来，持续供过于求（不同地区有差异），全社会库存保持在2亿吨以上，大大超过正常水平。必须促进煤炭工业结构的重大调整，根本上解决煤炭总量过剩的问题。
第二，煤炭工业问题多、困难大。较长时期以来，我国煤炭行业处于全行业亏损状态，大多数国有大型煤矿经营困难，存在生产单一、企业办社会、用人多、效率低、经济效益差的矛盾。部分煤炭企业的部分矿井，面临衰老报废，许多人员将转产分流。而煤炭产业的退出障碍高，产业资产具有较强的专用性、不可移动性和不可复用性，变现率极低；煤炭产业又基本上属于劳动密集型产业，退出产业涉及到大量人员分流安置问题，费用很高。
第三，国家能源政策从注重发展的数量方面转向注重工业增长的效益方面，并制定了重点发展新能源和可再生能源的政策，从国民经济可持续发展的高度，降低煤炭在一次性能源结构中的比例，石油、天然气、水电比例上升；能源政策的调整，限制了原煤直接进入终端消费，使得煤炭消费和煤炭生产受到一定的约束，同时，高硫煤的生产和销售面临着新的选择。因此，发展洁净煤、水电。坑口大电站，将是一个方向。国家经济发展政策上，高耗能产业比例逐渐下降，特别是增长较快的第三产业，根本不依赖煤炭的拉动，这些都直接影响了对煤炭需求的增长。国家税收政策对现行所有重点矿井实行统一的税费政策，使得煤矿税费总水平比全国工业平均税费率高出一半，加重了煤炭企业的负担。
第四，1986年煤炭部开始倡导煤炭企业多种经营，1992年国家决定每年拿出20亿元贴息贷款，1996年又增加到30亿元，支持煤炭企业开展多种经营。1998年煤炭部撤销后，衮矿集团由煤炭部直属划归山东省政府管理。山东省人民政府决定，“九五”期间集中力量培植一批大型骨干企业集团，并确定建设以克矿集团为龙头的鲁西南煤化工基地。要求全面考虑和解决煤炭开采带来的一系列区域性问题，提供更便利的解决办法和条件，以带动全省
经济结构进行战略性调整，为推动区域生产要素和社会资源的优化重组，带动区域经济进行战略性结构调整作出应有的贡献。
第五，电力在能源总量中的比重上升，实行煤电联营将成为我国能源发展的方向。一方面，全国总的发电量逐年上升，平均增长率达6％－7％；另一方面，火力发电消耗一次能源比重预期到2000年将达到38％。增加煤炭转化为电力的比例，发展煤电联营，将是我国能源发展的战略方向。
2．改革和发展的新任务要求完矿集团实施多元化经营。从改革和发展的角度来看，衮矿集团选择和实施多元化经营主要出于下面几个方面的原因。
第一，安置职工家属和富余职工。长期以来，衮矿集团不但要负责在职职工的工资和福利问题，还要考虑职工家属的就业和安置。过去由于不注重机构改革，煤炭企业中人员臃肿，效率极低。而随着全国煤炭市场日益成熟，买方市场开始形成，加之煤矿生产繁重，一线工人退出过早，生产技术设备和工艺不断提高，企业富余人员增多。为了减人提效，安置富余人员，转产分流，开展多元化经营已成为当务之急，于是便投资兴办多种经营企业安置家属就业和富余职工再就业。这些企业创办初期，为原企业提供一些配套服务，经过一段时间的发展，这些企业便成为原企业多元化经营的分支。这是1992年以前衮矿集团多元化经营产生的主要原因。
第二，可持续发展。煤炭是以不可再生的自然资源为劳动对象，每一矿井的资源储量不论多寡，总是有限的，随着开采时间的推移，资源量会不断减少直至枯竭，因此，煤炭企业必然经历一个新建、发展、衰老的过程。衮矿集团的地质总储量为37．68亿吨，可开采储量21．36亿吨，开采年限约为80年。在矿井进入衰退期，甚至停止开采以后，可以通过改扩建或开发新井田继续开采，但那只是开采寿命的延长或开采区域的转移，并不能从根本上解决问题，使煤炭企业摆脱由盛到衰的基本规律。在煤炭企业还处于中壮年时期，就开展多元化经营是符合其自身发展规律的，并能以煤业辅助其他产业的发展，衮矿集团提出“煤与非煤并重”战略就主要是基于这一原因。这也是煤炭等资源型开采企业区别于其他企业的特殊动因，是实现采矿企业可持续发展的根本出路。
第三，资本运营。1998年克州煤业股份有限公司在香港、纽约发行H股股票和在上海证交所发行A股股票成功后，共筹集资金22亿元人民币。煤业公司剥离后，与集团公司分设财务机构，独立核算。由于剩余单位亏损较大，集团公司对上市国有股份分红作投资收益处理，弥补了集团公司的亏损。并开始对其他企业进行兼并。联合等，进行增资扩股，自身资产迅速扩张起来，从煤炭产业扩展到电力、化工、港口。铁路、航运等多个领域。
第四，提高资源利用率。近年来，煤炭市场过度饱和，煤价一跌再跌，给衮矿集团造成极大的压力。为了回避煤炭市场的激烈竞争，同时由于未利用和未被充分利用的资源，如：煤矸石、高岭土。煤灰等也不断出现，实施多元化战略，有利于充分利用这些闲置资源。因此，集团开始涉足煤炭化工、高岭土、建材、电力等资源相关行业，发展纵向一体化，提高整个矿区资源的利用率。
第五，扩大企业规模。衮矿集团1998年提出了“大集团、大公司”的战略，此前还多次向国家申请列入大型企业试点，并为此作了多种努力。可见，尽管衮矿集团在煤炭行业中具有很强的竞争优势，但为了进一步壮大企业，转变煤业的经济增长方式，实现规模经济、范围经济。速度经济和协同效应，以提高经济实力并分散经营风险而采取了多元化经营的发展战略，这已成为完矿集团今后发展的主要动因之一。
第六，政府扶持。1992年国务院决定执行放开煤价，逐年抽回煤炭亏损补贴，给予贴息贷款的扶持政策，帮助煤炭企业减人提效，调整产业结构，大力发展多元化经营和第三产业。在国家财力十分紧张的情况下，1993、1994年国家每年拿出20亿元贴息贷款，其后又增加到每年30亿元，支持煤炭企业开展多种经营。1998年煤炭部撤销后，衮矿集团由煤炭部直属划归山东省政府管理。山东省政府也加大了对衮矿的支持和政策倾斜的力度。衮矿集团通过运用这些资金和政策，组建了多家非煤产业的企业。
第七，解决行政性重组中的问题。为了避免困难企业破产导致的员工失业和社会问题，在上级部门的直接干预下，衮矿也接受了一些效益不佳、濒临破产的企业，从而成为接收企业多元化经营的一个方面。如对鲁南化肥厂的兼并，尽管可以优势互补，但仍是在有关政府部门的直接干预，并可以享受国家兼并政策的条件下进行的。
二、衮矿集团选择和发展多元化经营的条件
（一）企业实施多元化经营应具备的一般条件
多元化经营作为一种战略，是有前提和条件的，既有关于企业自身的，也有涉及企业之外的。有人认为，企业的多元化经营一般必须综合考虑以下因素：
1．企业规模和实力。多元化经营战略通常是大型企业的一种选择，一方面，企业规模大，就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，也就能享受规模经济利益，从事多元经营；另一方面，只有企业规模大、实力强，才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业，并在新的行业中站稳脚跟，势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、发展。因此，多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。实施多元化经营战略意味着资金的投入和资源的分散，一个企业如果在实力较弱、自身尚未发展到一定规模时就轻易涉足新的行业，则往往会导致失败。当一个企业不具备充足的资源时，应着力挖掘现营业务的潜力，其他领域预期收益再好也不宜涉人，以避免力量过于分散，顾此失彼，甚至陷人全面危机。
2．企业主导产业的情况。核心竞争力是企业竞争的根基，也是企业多元化发展的基础。企业在向多元化发展之前，首要的是把自己的原主导产业培养成处于竞争优势地位的产业，建立并保护核心能力，以具有竞争优势的主导产业作为根据地，为今后多元化发展打下了坚实可靠的物质基础。
3．主导产业的市场需求增长情况。任何产品都有市场寿命周期，如果一个企业的主导产品已处于成熟期甚至开始衰退，要继续维持企业增长，就必须增加投入以改善产品质量、加强广告宣传等，而这种投人所能带来的增长往往非常有限。此时，企业就可以考虑进入新的领域开展多元化经营。反之，如果主导产品的市场正处于快速增长期，企业就应准备将资源集中投入到该领域而不是搞多元化经营。
4．主业市场的集中度（卖方集中度）。它反映一个行业的垄断程度，在集中度高的行业中，一个企业要达到高增长率就必须蚕食竞争对手的市场占有率，蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力。支付高额广告费和研究开发费等。由于在集中度高的行业内企业之间相互依赖性强，采用这种方法往往易遭对手报复。因此，企业越是处于集中度高的行业，越能被诱发从事多元化经营。
5．人才情况。企业实施多元化发展必须拥有一批优秀的人才作支撑，科技人才能力的高低决定了企业科技创新能力的强弱，而科技创新能力是企业多元化发展的根本保证，要形成企业核心竞争力，就必须加强科技开发能力，不断推出新技术。新工艺和新产品。企业多元化发展对高层经理人才也提出了更高的要求，决策者必须具有非凡的经营管理能力。
6．关联度。即企业原来从事的行业与准备进入的新行业之间的关系，确定关联度的主要依据是产品的最终用途、生产条件和销售渠道等方面的相关程度。企业多元化发展既可采用相关多元化，又可以采用非相关多元化，但关联度越高，表明多元化程度越低，新旧产业之间联系密切，企业可以充分利用原有的技术。资源。销售渠道、经验等，容易达到资源共享和优势互补，实现范围经济和战略协同，成功的把握性也往往较大。一般来说，企业在开始搞多元化经营时可首先考虑在关联度较高的行业发展。只有当企业具备强大的经济实力时，才考虑向关联度低的行业发展。当然，关联度越高，可供企业选择的余地也就越小。
7．行业壁垒。任何一个行业都有其进人壁垒，即所谓的门槛高低，主要有规模经济、产品差异化。销售渠道的控制、技术秘诀。最佳原材料来源的控制、经验甚至政府许可等。规模经济的存在迫使“人侵者”冒大规模生产的风险，或者以小规模生产而在成本方面处于劣势，像汽车、船舶、彩电。IC芯片等产业都存在着规模经济的行业壁垒。而产品差别化在诸如婴儿食品、药品、化妆品等行业可能成为重要的行业壁垒。对一种产品来说，批发或零售渠道越少，现有企业通过长久的关系、高质量的服务对它们的控制程度也就越大，要进入该行业也就越困难。此外，专利或技术保密也可以构成行业壁垒。对于那些已处于某一行业的企业来说，有效地建立行业壁垒是最好的防御战略；而对于那些试图进人该行业的企业来说，行业壁垒分析可以为“入侵”提供依据。
（二）衮矿集团选择和发展多元化经营所具备的条件
衮矿集团的多元化经营也是在具备一定条件的基础上进行的，并在实施的过程中注意了把握多元化的要求条件。按照衮矿的发展规划，其多元化经营的规模还要进一步扩大，那么，衮矿选择多元化和进一步发展壮大多元化经营时，其自身都具备了哪些条件呢？衮矿集团选择多元化和进一步发展多元化已具备的条件主要有以下几点。
1．地理交通位置优越，煤炭运输和市场条件良好。衮矿集团地处我国经济发达且煤炭消费旺盛的华东地区腹地。华东地区煤炭产量仅占全国总产量的15％左右，而煤炭消费量却占全国的近1／3，达4亿吨／年左右。矿区东临京沪铁路和104国道，西临京杭大运河和京九铁路，衮石、衮新铁路东西方向横贯矿区，东至日照港，西与陇海铁路连接，交通运输极为便利。京杭运河续建工程方案已经国家批准，预计2010年通过能力将达到4500万吨，相当于京沪铁路复线的运能。煤炭产品主要供应山东邹县电厂、山东铝厂。上海宝钢等一批国家重点发电和冶金企业，出口日本、韩国、意大利等国家和我国台湾、香港等地区。由于靠近国内和日本等境外的主要客户，相对于中、西部的大型煤炭企业，在交货和价格等方面具有明显的竞争优势。
2．煤炭资源丰富，品种优良，发展后劲较为强劲。拥有华东地区最丰富的煤炭储量，克州、济宁煤田煤层平均厚度分别为8．65米和4．37米。其煤炭品种具有低灰。低硫（0．4％－0．6％）、低磷（0．0021％）、高发热量（6800－7200大卡／公斤）的特点，是优良的炼焦、动力、化工、造气、水煤浆用煤。煤炭质量可以达到世界上要求最高的标准，公司已与国际著名的日本新日铁、NKK、川崎制铁以及中部和东京电力。韩国浦项钢铁厂等建立稳定的供煤关系。
3．初步建立了现代公司制度，形成有效制衡的治理机制。作为煤炭行业唯一参加全国现代企业制度试点的企业，衮矿集团组建运行以来，依法推进了现代公司制度建设。在加强法人治理结构建设过程中，着力进行了确立董事会地位、履行董事会职权。发挥董事会作用的具体方式和有效途径的探索，并建立起较为健全的为董事会决策服务的咨询、办事、执行机构；组成了由内外部专家为主体的集团公司监事会，实行了董事长与总经理的分设。初步形成了法人治理结构间与党委会相互独立、权责明确、各司其职、协调高效的运行机制。
4．基本构建起母子公司体制，新的经营机制初步形成。在原矿务局改制为公司之后，相继组建了控股上市的森州煤业股份有限公司、多元投资及内部职工持股的唐村实业有限公司。海鲁建筑安装有限公司等几个子公司。在企业内部相应进行了劳动用工、人事、分配制度、财务会计制度、市场营销制度等一系列改革，逐步塑造起有利于参与市场竞争的激励和约束机制。
5．产业结构调整取得明显成效，强化了煤炭主业，非煤产业初具规模。90年代初期，在全行业率先实施了“以煤为本，煤与非煤并重”的产业发展战略。有力地推动了企业产业结构的调整。坚持走煤炭生产大型化、集中化、系列化的路子，大力进行综采放顶煤新技术的推广和创新，综采厚煤层大矿普遍形成了“一矿一面一队”的生产格局。1993年以来，始终保持综采整体实力全行业第一。1995－1997年，5个队次年产达到300万吨以上，1999年，济宁二、三号矿综采对单产达500万吨，达到国际先进水平。非煤产业得到较快的发展，1999年非煤产业生产经营总额达到31．19亿元，占企业销售总收人的比重上升到43．9％，初步形成了以煤炭产业为主导，融矿井施工、建筑建材。机械制修、交通运输、发电、电器。服装、商贸。旅游为一体的综合经营格局，为进一步多元化经营奠定了坚实的基础。
6．企业基础管理较好，企业及资产信誉度较高。始终把强化企业管理放在突出位置，逐步形成了以现场管理为基点、以全面质量管理为主导、以管理现代化为手段。以加强成本控制为目标的科学管理模式。1992年以来，相继荣获“国家科技进步特等奖”、“全国优秀企业（金马奖）”、“全国首届转换经营机制典型企业”。“全国质量效益型先进企业特别奖”、“山东省思想政治工作优秀企业”和“山东省先进基层党组织”；连续4年被评为山东省“重合同守信用先进企业”；已有8个矿（厂）通过IS09000（9002）质量保证体系认证，南屯矿、鲍店矿还通过了IS014000环境保护体系认证；“克州煤炭”被评定为全行业唯一的“中国公认名牌产品”；企业资信被大公国际资信评估公司评定为“AAA”级，有利于进一步融资
7．职工素质相对较高。在20多年的生产实践中培养和造就了一大批在煤炭生产领域懂技术。会管理的干部队伍，非煤产业的管理队伍也正在培养和形成中。在8万多名职工中，受过初中以上教育的职工占 93．95％，其中：受过高中。中专和技校教育的占33．17％，受过大专以上教育的占7． 89％，受过初中以下教育的占6．05％。采煤一线工人全部经过技工学校培养并取得上岗资格后持证上岗；其他重要岗位的岗位工也全部经过专业培训后持证上岗。
8．煤炭生产技术先进。厚煤层矿井全部实现了高度集中化生产，综采工作面效率和单产处于国内领先。世界先进水平。薄煤层矿井采用“炮采机装”工艺，工作面效率和单产处于国内先进水平；各矿井选煤厂采用振动筛分级。选碎机破碎、跳汰机粗选、重介质旋流器精选、煤泥浮选、煤泥水闭路循环生产工艺，双系统垂直布置，自动化控制，可随时根据市场需要调整产品结构，满足市场需求。
9．经济效益迅速提高。综合实力处于行业领先地位。经过20多年的建设和发展，特别是“八五”以来坚持改制。改组。改造和加强管理的整体推进，企业经济效益持续稳步提高，综合实力进人我国煤炭行业领先的行列。1995年实现利润 3．12亿元，1997年实现利润 6．24亿元，到1999年已连续四年实现销售总收人、利税总额全行业第一。
10．煤炭出口带动战略取得成效，外向型经营格局初步形成。“八五”以来，以加速出口煤基地建设为动力，实施煤炭出口名牌带动战略。1997年出口煤炭497万吨，到1999年，出口煤炭达到620万吨，约占全国煤炭出口总量的15％，成为我国最大的煤炭出口企业之一。衮矿集团公司控股的衮州煤业股份有限公司成为我国煤炭行业第一家境外上市公司和在国内外三地上市的公司。集团公司已拥有非煤产品进出口经营权。在美国、日本、俄罗斯等国家和地区建立了经营实体或分支机构。公司在煤炭质量与信誉、对外经营管理体系的建立等方面，初步具备了参与国际竞争的实力。
11．企业具备了资本运营的能力。1998年3月和7月分别在纽约、香港和上海上市发行股票，取得了成功，为企业发展募集到人民币22亿元；对相关企业进行了收购和兼并工作，积累了外部交易资本运营的经验。
三、衮矿集团多元化经营的实施情况和绩效分析
（一）衮矿集团多元化经营的形成与发展
80年代，企业办社会，用人多，效率低，效益差等矛盾和问题开始在衮矿显现和突出出来。为解决这些矛盾，克矿从1986年开始兴办三产，当时统称煤矿多种经营。从当初的煤矿多种经营到目前，大体走过了三个阶段。
第一阶段是1986年至1988年纯安置型阶段，这一阶段主要是解决井下职工分流及其家属子女的就业安置问题，是非煤产业的起步阶段。1987年 4月 29日组建了多种经营总公司，确立了“生产、基建、多种经营”三大主体的发展思路，提出了“以煤为主，两手并重；开动两个轮子，走乡镇企业。走自我发展的路子”。当年完成产值5799万元，实现利润320万元，从事多种经营的总人数达到9647人。至1990年底，克州矿务局的多种经营已发展到厂、网点250多个，实现产值1．7亿元，从事多种经营的总人数达到17000多人，基本实现了无待业局面。
第二阶段从1989年至1991年，属于安置。效益并重阶段。这一阶段，非煤产业围绕矿井安全生产的需要上马了一些短、平、快的项目，一方面解决了煤矿家属职工子女的就业问题，另一方面还创造了一定的经济效益。
第三阶段是1992年底至1998年的“煤与非煤并重”阶段。期间开展了“质量效益上台阶”活动，多种经营开始由被动走向主动，制订了非煤产业的发展规划，实施了非煤产业的“双十亿”工程，是非煤产业的发展壮大阶段，开始走上多元化经营之路。通过现代企业制度试点，新上了一大批非煤产业骨干项目。
1993年初，矿务局着眼于企业的长远利益，针对非煤产业规模不大、素质不高的实际，在煤炭系统率先提出了实施“以煤为本、煤与非煤并重”的企业发展战略。1994年初矿务局决定在全公司非煤系统中开展“双十亿”工程，以带动和促进非煤产业的全面发展，即用3至5年的时间，基本形成10个非煤产业产值上亿元的单位，形成10个亿元产值的非煤产业群。这10个亿元单位是兴隆庄矿、南屯矿、鲍店矿。东滩矿、唐村矿、杨村矿、开发公司、日照基地。铁运处、新世纪公司。10个亿元产值非煤产业群是：建筑安装产业、建筑材料产业、煤炭综合利用产业。电力产业。交通运输业、机械制修业、矿用产品、纺织服装业、养殖食品、商贸旅游。此后衮矿的多种经营有了长足发展，规模上由小到大，层次上由低到高，从单纯为矿区生产生活服务发展到向社会提供产品和服务，从提供简单产品发展到提供技术含量高。附加值高的服务和产品
几年间自筹资金4亿多元，新建、扩建非煤项目42个，形成了建筑建材、发电、电气制造、服装、橡胶、航运、旅游餐饮等一批新的经济增长点。填补国内空白的阻燃输送带。用煤灰生产的轻型建筑材料、高品质的电话机在衮矿相继问世。1998年，公司非煤销售收人25．84亿元，占集团公司总收人的36．48％。有12个单位非煤产值超过1亿元，其中3个单位超过2亿元。1998年整个非识产业从业人员达到4万多人，占公司职工总数的52.4%。
从1998年底至今，通过实施“大集团、大公司”战略，联合、兼并、收购了国内一部分产业相近的企业，积极寻求非煤产业新的经济增长点，大胆提出了非煤产业“4106”工程，使衮矿非煤产业进人了战略转移阶段。1998年底在总结“双十亿”工程经验的基础上，集团公司党政确定在实施煤炭生产“5345”工程的同时，全面实施非煤产业“4106”工程，即：到今年，形成煤化工、煤电铝、金融和服务业“四大支柱”产业；建成10个年销售收入超亿元的企业，使10个龙头产品实现销售收入10亿元以上；经过六年左右的时间，使非煤产业销售收人占集团公司销售总收人的60％以上。
2000年衮矿集团在兼并鲁南化肥厂之后，开始启动建设煤化电基地，首批年产20万吨醋酸项目，高硫煤综合利用化电联产项目，广西北海高岭土项目等已通过立项，并已陆续开工。经过一系列项目的建设，形成数十个年产值亿元以上的非煤产业项目群。在大力发展非煤生产企业的同时，衮矿集团也将国际国内的商贸。旅游作为一个重点产业发展。2000年，衮矿将公司内部的国际贸易部分离，成立了专营进出口业务的独立分公司——博洋公司。博洋公司的成立，将衮矿的非煤产业产品推向了国际市场，初步形成了服装。建材。焦炭及电子产品的系列外销规模，再加上设备引进。材料进出口等业务，仅非煤产品年进出口额就达1000万美元。
2000年衮矿集团共建项目22个，建成投产项目14个，实现销售收人7．l亿元，其中非煤产业的总收人为31．19亿元，占总收人的43．9％，实现利润2．32亿元。有10个单位非煤产值超过1亿元，其中7个单位超过2亿元，超过5千万元的行业9个（见表2，表3）。整个非煤产业从业人员已达到4．3万多人，占公司职工总数的52．49％。1999年煤炭产业在单产、效率、质量、信誉。创利水平方面，继续保持全国煤炭行业第一；非煤“四大支柱产业”开始具备成为完矿集团代替产业的规模和实力；非煤工厂网点达到425个，独立核算单位达到321个。
表2 1999年非煤产业销售收入超过亿元的单位 单位：万元
序 号 单位名称 销售收入 利润总额
1 南屯矿 23412 2762
2 兴隆庄矿 20028 1413
3 鲍店矿 12865 311
4 东滩矿 20108 1669
5 物质供应部 33699 656
6 唐村实业公司 17184 955
7 海鲁建筑安装公司 22966 799
8 经济技术开发公司 14798 -297
9 机械修造厂 20891 436
10 铁路运输处 38641 11241
合 计 224592 19945
表3 1999年非煤产业销售收入超过500万元的单位
单位：万元
序 号 产 业 销售收入 利润总额
1 电力 18967 3669
2 建筑建材 42175 1317
3 交通运输 38641 11241
4 物资流通 33699 656
5 机械修造 35011 836
6 电子电器 15463 1576
7 橡塑制品 7139 429
8 服装加工 5982 287
9 进出口贸易 5030 335
合 计 202107 20346
目前衮矿集团已初步形成了融矿井建设。建筑建材、机械制修、交通运输、坑口发电、电器生产、服装加工、金融、进出口贸易和房地产开发为一体的非煤产业经营格局。基本形成了煤化工、金融及服务业和正在启动的煤电铝“四大支柱”产业的框架和机械制修、纺织服装、商贸旅游、橡胶制品、塑料制品、电子电器等为代表的十大非煤产业群，涉及到一、二、三产近20个行业，其中部分产品已具有了相当的市场占有率，并形成了自己的品牌。“五大支柱产业”（煤炭、煤化工、高岭土、电力、建材）综合配套的产业格局已初步形成，成功地实现了“煤与非煤并重”，在实现煤炭企业可持续发展方面，取得了重大突破。
衮矿集团目前的产业框架如图1
（二）充矿集团多元化经营的绩效分析与评价
1．财务分析。
（1）资产负债分析
表4 资产负债分析
年份 资产负债率(%) 流动比率(%) 速动比率(%)
1997 45.46 0.83 0.54
1998 40.39 1.22 1.05
1999 46.30 1.04 0.89
从表4可以看出，衮矿集团资产负债率三年基本持下降趋势，而流动比率和速动比率则呈上升趋势；资产结构合理，资产负债率较低，资产流动性强，具有较强的偿债能力。1997年至1999年，连续被大公国际资信评估公司评为AAA级企业和工商行评为AAA级信用企业。存贷比率为25％，销售收人归行率在60％以上，信誉良好。
（2）资金运用效率分析。
表5 资金运用效率指标
年份 煤炭产量(万吨) 应用账款周转率(次) 存货周转率(次)
1997 1948 32.09 4.07
1998 2179 10.52 4.66
1999 2457 8.01 5.19
由表5可以看出，煤炭产量逐年增长，主要矿井产量都突破了设计生产能力。但衮矿集团销售的困难却在逐渐增大，应收账款大幅度增加，资产运用效率呈逐年下降的趋势，这主要是受全国煤炭市场不景气和东南亚金融危机引发的经济动荡的影响。
（3）盈利能力分析。
表6 盈利能力分析
年份 销售输入(万元) 利润总额(万元) 净利润(万元) 销售净利润率(%)
1997 546212 62388 40477 7.41
1998 597795 64805 39531 6.61
1999 582769 50572 29288 5.03
由表6可见，销售净利率呈下降的趋势。但从1996年底开始，全国煤炭价格持续下滑，1998年，原中央财政所属煤炭企业商品煤平均价格比1997年下降6．41元／吨，下降3．85%，1999年，煤价下跌的趋势比1998年更猛，商品煤平均价格每吨下降15元。1999年的国际市场上，根据日、澳谈判结果，强粘结炼焦煤价下降18％，动力性质的微粘煤价格下降15%，炼焦性质的微粘煤价格下降15％，对党矿集团这样的出口大户，影响巨大。在全国煤炭行业普遍降价， 80％以上严重亏损的情况下，充矿能取得这样的成绩还是不错的，这主要得益于衮矿的技术创新和多元化经营，同时也说明亮矿的内部管理，特别是成本。费用管理需要加强。
2．多元化前后几项经济指标的比较。1990年以前，衮矿全公司没有一个产值超过5000万元的非煤单位。1995年时，全矿范围内产值过亿元的单位就有6个，产值超过5000万元的行业有3个。到1999年，集团公司产值过亿元的非煤单位已达到10个，产值超过5000万元的行业有6个。销售收人、利税总额、工效等，在1996年位于全国煤炭行业的17位，1996年跃居第1位，至今已连续 4年稳居榜首。到 1999年时，另外几项经济指标的变化如下：
科技贡献率达到65％以上，高出全国平均水平32％；
煤炭产量达到2457万吨，比1990年增长1．3倍；
煤炭出口量达到620万吨，占全国煤炭出口量3500万吨的 17．71％，比 1990年增长 30倍；出口创汇 2．3亿美元，其中：煤炭出口创汇2亿多美元，其他产品出口创汇对见万美元；
原煤生产效率达到8．98吨／工，比1990年增长4．37倩，是全国平均水平的7．48倍；
销售总收入达到70．gi亿元，比1990年增长6．65倍，其中非煤销售收人25．8亿元，比1990年增长16．12倍；
年末资产总额176．75亿元，比1990年增长135．8亿元，资产保值增值率110．6％，比国家规定的103％增加7．6个百分点。
3．经营技术实力。充矿集团商品煤生产技术，目前在国际上都是先进的，某些方面达到了国内外领先水平。现有的7对生产矿井中，5对厚煤层矿井全部采用综采放顶煤开采方式或大功率开采方式，基本实现了一矿一面或一矿两面的生产格局。2对薄煤层矿井采用了自行研制的以高效机械化装煤和高效爆破相结合的高产高效开采技术。各矿井主提升全部实现自动化，煤流运输全部胶带化，辅助运输电气化，通风、排水采用了当前国内外先进技术和装备。各矿井都配备了有害气体。机电设备运行状态现代化自动监测监控装置。工作面装备了自动喷雾降尘和负压二次降尘装置。
各厚煤层矿井全部建有与矿井生产能力相配套的现代化选煤厂，可根据市场需要调整产品结构，生产出市场需要的产品。自行研制装备的软杂质处理装置，使商品煤软杂质含量降到5公斤／万吨以下，达到了国际先进水平。
近三年来，充矿集团有限公司通过发行股票，对其他企业进行兼并。联合等，使自身资产得到迅速扩张，也从单一的煤炭行业扩展到电力、电子。航运。金融保险等多个领域。
4．经济和社会效益。通过上面的分析，可以知道由于多元化经营，衮矿集团有了长足发展，规模上由小到大，层次上由低到高，从单纯为矿区生产生活服务发展到向社会提供产品和服务，从提供简单产品发展到提供技术含量较高、附加值较高的服务和产品；不仅为分流富余人员和煤炭企业的改制。改组找到了有效途径，缓解了冗员压力，而且促进了经济总量的迅速提高和经济增长方式的较快转变，为以后煤炭企业老化后，寻求新的经济增长点打下了良好的基础；经济效益有较大提高，经济规模。经济实力有了较大增强；企业知名度有了较大提高；职工及家属得到了充分就业，矿区社会安定；企业的治理机制发生了重大变化；企业办社会问题逐步得到解决，煤炭生产进入集约化阶段；转变了观念，增强了市场意识，锻炼培养了人才，提高了管理水平；质量管理工作有了较大进展；企业的发展空间不断得到拓展；职工生活水平、矿区精神面貌和干部职工素质都有了大幅度提高。可以说，经过多年的实践，衮矿集团已经开始走上一条优质、低耗、高效、洁净的可持续发展的道路。
四、衮矿集团多元化经营的风险分析
（一）衮矿集团多元化经营面临的风险
多元化经营在可能给企业带来收益的同时，也可能对企业经营带来较大的负面效应，任何实行多元化的企业都不能回避这些风险。关键在于企业如何注意分散、规避风险，慎重决策。许多进行多元化经营的企业之所以失败，就是因为忽视多元化经营的风险。因此，衮矿集团在多元化经营时也会面临这些风险。一般认为多元化经营内含的风险有以下几点。
1．分散企业资源。任何一个企业的资源（包括人、财、物等）总是有限的，企业经营触角过多，不恰当地采取多元化经营，势必导致有限的资源分散于每一个要发展的产业领域，从而可能使每一个领域都难以得到足够的资源，多元化企业总体规模可能较大，但在每一个经营领域不一定达到规模经济，有时甚至无法保证在某一领域中的最低经营规模要求和最起码的人力资源能力要求，造成经营力量过度分散，难免降低企业效益，使企业难以形成特色经营和与一元化经营对手的竞争优势，结果容易被对手个个击破。
2．加大投资风险。首先是不能降低全面的经营风险，经济周期风险是不可能降低的，多元化经营又是在一个企业内部而非外部，在同一企业内必然存在着组织结构关系，不可能全面降低行业风险中的非系统风险。当关联性小时，对企业家的管理才能和整个企业的管理水平又要求较高，更容易把企业拖入困境，而且多角间关系不协调好，也会导致主次不分，从而带来财务风险的上升和交易成本的增加，甚至导致原来主业在本行业中的地位和比较优势迅速下降，资源配置失调。其次，企业多元化发展有限资源的分散性，本身就增加了经营风险。第三，行业间跨度越大，可分享性资源就越少，当新行业出现经营危机时就很难得到主导业务的有力支持。第四，任何投资都存在风险，更何况企业进人一个原主业之外的相对陌生领域，新领域必然带来新风险。同时，多元化经营的企业在可以更充分地把握投资机会的同时，可能产生的一个不良倾向是过度投资。由于内部资本市场为企业创造了较多可供使用的资金，企业可能会选择一些不该选择、发展前景不明的投资项目，从而影响投资收益。
3．掩盖企业的经营问题。多元化经营企业在不同经营领域的经营效益不同，这固然可以起到均衡收益、分散风险的作用，但可能出现跨行业补贴现象，即通过“抽肥补瘦”行为，将经营效益好的企业的利润弥补效益差的企业的亏损。一般来讲，单一化经营企业较少出现净资产为负值（资不抵债）的现象，因为在此之前它应该已经采取措施或破产了。而实行多元化经营的企业，在某个行业资不抵债时，还可能继续生存下去，因为企业可以自由调动各经营方向的资金流量给以补贴。这样就会降低企业的资金利用率，在资不抵债时其生存机会大受影响。
4．加大运作成本。实行多元化经营的企业要进入许多新的产业领域，必将加大企业的运作成本。这主要表现在两方面：一是多元化经营的学习费用较高；二是多元化经营使顾客认识企业新产业领域的成本加大；三是进入新的行业时，要克服进人壁垒。此外，多元化经营还将使企业付出很高的内部代理成本。
5．管理难度加大，决策效率降低。企业多元化意味着企业内部子公司的多量化和多样化，企业生产的产品种类增加，大大提高了管理难度。首先，不同产品所依赖的技术基础不同，这不仅要求企业掌握多种技术，还要求同时考虑多种技术的更新换代和发展问题，使组织所需的技术复杂化，决策的不确定性加大。其次，不同产品面临不同市场，不同市场的差异可能较大，这使市场决策难度增加。第三，多元化经营往往意味着企业规模扩大，经营地域分散，经营单位和部门增多，使管理层次增加，关系复杂，分权管理成为必然。在分权制企业中，企业最高决策者不可能了解每个企业的实际情况，与部门管理者之间存在着信息不对称，由此有信息不对称成本产生，决策延误和失误会增多，效率会降低。第四，对管理者素质提出了更高要求。相对于单一产品经营，对多种产品的生产经营的组织管理工作更复杂、综合。但管理者不可能在每个领域里都是内行，因而对其自身素质提出了更高要求。
另外，多元化经营也可能造成辅业侵蚀主业，不利于企业技术进步等问题。
衮矿集团多元化经营面临的风险主要有如下。
1．社会负担沉重。由于衮矿集团矿井地处乡镇及长期受计划经济影响，作为独立工矿区承担办学、办医等社会职能，资金开支大，企业负担沉重，同时，因行业的特殊性，职工社会流动性较差，职工子女安置及富余人员就业矛盾也比较突出。并且长期受统分统招制度的制约和基本建设与生产合并的影响，造成职工总量大幅度增加，而煤炭生产领域的高度集约化生产以及出现衰老报废矿井等因素，又造成原煤生产人员锐减，人员安置大幅度增加。
2．体制上的制约。长时期的条块分割和投资体制约束，阻碍着大型国有煤炭企业的发展，大型国有煤炭企业要推进跨行业、跨地区发展的难度相当大，资源优化配置的功能仍然显得薄弱。机构臃肿、人浮于事、管理失控等方面的问题也还比较严重。而且，由于计划经济和管理体制上的问题，矿区没有自己可以调控的电网，不利于矿井治理、节约、安全用电。
3．资金上的制约。集团要发展，就需要解决资金问题。相对于国际国内的大型集团和主要竞争对手来说，对于还不到200亿元资产的衮矿集团，要实现其多元化发展的目标，资金显然是一个最直接的影响因素。并且，由于煤矿是长线投资，基本建设投资量大、周期长，将国家投资由注入资本金转为贷款后，衮矿集团半数以上矿井的基本建设投资将转为贷款，济东矿区建设完成后，集团资产负债率将达到80％。尽管集团公司是获得过AAA信用评级的企业，信誉很高，但沉重的还本付息压力会给企业的生存和发展造成极大的困难，而且在国家适度从紧的金融政策下，也可能会导致公司融资能力受到一定的限制。
4．非煤产业规模偏小、技术含量低、专业人才缺乏。虽然“八五”以来对产业结构进行了较大调整并取得一定的成效，但是非煤产业仍存在生产集中度低、规模效益较差的问题。非煤产业科技含量不高，缺少具有影响力的名牌及拳头产品，尚构不成强有力的市场竞争力和占有率，而且小型产业居多，抗风险能力较差。非煤产业缺乏高级专业人才，影响和限制了非煤产业的快速和向高层次的发展。
5．存在煤炭资源的有限性和资源回收的矛盾，以及塌陷地赔偿和环境治理的压力。由于衮矿集团地处鲁西南平原，农业发达，人口稠密，铁路、公路、河流纵横交错，“三下压煤”占煤田可采储量50％以上，此问题若得不到有效解决，将大大缩短煤炭生产服务年限，加速矿区进人衰老报废期，不仅会造成国家资源的极大浪费，还必然带来就业压力等社会问题。环保与工农业发展的矛盾越来越突出，在煤矿采空区塌陷地要付出高额的土地赔偿费，燃煤及废渣废水的治理需要投人大量人力和财力，此外还有一些地方额外摊派收费等，这些都给企业的发展造成相当大的困扰和负担。
6．缺乏高效灵敏的市场营销体系和营销网络，抗御市场风险的能力不足。由于中国的煤炭行业极为分散，作为华东地区最大的煤炭企业，衮矿也只占全国产量的1．2％。市场的分割必然带来竞争的加剧，又由于煤炭市场存在供大于求现象和运行不规范，国内存在严重的无序竞争，国外出口也竞争激烈，同时，随着国家加快基础设施建设，交通条件的改善，山西煤炭将大量涌入华东地区，煤炭市场销售竞争的激烈，会致使价格下滑，成本加大，面临严峻的市场压力和挑战。
7．煤炭运销成本大，运力紧张。1996年及1997年经铁路或铁路海洋联运的销售额分别占公司收入的61．6％及 69．l％。公司的客户大都位于运输条件相对发达的华东地区，尽管每年还都可获得足够铁路运力运输产品，但也常遭受延误。随着销售量逐年增长，对铁路运输的要求将会增加，运输将成为煤炭运销的瓶颈。
（二）衮矿集团处理多元化经营风险的部分措施
面对多元化经营的风险，衮矿集团采取了一些积极的措施。第一，选好项目，做好论证。第二，避免重复建设，减少投资资本。与此相应提出了一些具体措施，如：技术创新与提高职工素质相结合；搞活基层与集团发展相结合；着力推动煤炭集约化生产和产业结构调整与优化升级；实施“双十亿”和“4106工程”；调整营销方针、体系和价格政策，积极拓展外部市场，抓好运输协调；全面加强成本、资金、质量和基本建设等经营管理；加快企业改革，推动机制转换；探索和深化资本运营，积极上市融资；加强企业文化建设等综合措施，较好地分散和规避了风险。此外，也针对单方面风险，采取过一些措施，下面就是曾采取过的部分措施。
．利用自身的信誉条件，积极开辟包括银行借款、股票筹资、企业债券、招商引资等多条直接与间接融资渠道，以满足企业日益发展的业务需要。
．各煤矿的环境保护设施，都是与矿井同时施工，同时投入使用，通过地下水及地表水处理站，处理所产生的所有污水。研究实验了采煤塌陷减沉技术，研究农田复垦措施，以降低地面下沉费用。减少了环保限制风险的影响。
．在同时扩大国内国外两个销售市场，保持对经济周期影响不太敏感的行业如电力、煤气等客户煤炭供应的同时；开发了高附加值的煤炭产品，以增强自身根据市场变化情况调节产品结构的灵活性等，来降低经济周期风险。
．对主要国内客户如邹县电厂、济宁电厂、山东铝厂、上海宝钢、马鞍山钢厂、鲁南水泥厂等，积极建立起长期而稳定的煤炭供销关系。通过确保产品质量，加强售后服务，并按市场价格水平协商确定煤炭价格，维持了长期的煤炭供销关系。增加出口产品的销售，寻求国内新的客户，形成了多元化的煤炭市场。
．多方面开发新客户。电力行业是公司的主要用户之一，由于电力是今后能源发展的方向，电煤销量会越来越多，但同时对电力用户的依赖也加大，不利于价格谈判。因此，在继续加强与电力客户长期合作关系的同时，扩大了对冶金、建材、化工、交通等行业客户的煤炭销售，扩大煤炭出口量，实现市场的多元化。
．参与建设党石铁路和日照港，使之成为完州矿区配套建设的两项工程，主要以运输克州煤炭为主。克石线全长316公里，其复线建设已列入国家建设规划，可增加年运量2200万吨。日照港为我国第二大专用煤码头，可停靠10万吨级巨轮。此外，还参与运河码头。运河航运等
的经营，以缓解运输紧张的局面。
五、衮矿集团多元化经营模式的特点和目前存在的问题
（一）衮矿集团多元化经营模式的特点
多元化经营是一个系统而复杂的过程，多元化经营要取得成功，就必须根据企业自己的特点和内外环境，根据多元化经营的条件适时地选择适合自身发展的多元化方式，充分发挥多元化经营的有利因素，避免不利的方面，而其中的关键就在于如何实施。在多元化经营的道路上，衮矿集团较好地利用了多元化经营的长处，并注意规避和分散多元化经营的风险，逐渐形成了自己的特色和比较独特的模式。衮矿集团的多元化经营具有如下几个特点。
1．形成了多层次、全方位的复合多元化经营格局。如果仅仅按照是否是纵向或横向的联合来界定充矿的多元化类型，未免过于笼统，难于发现其经营模式的特点。因此，这里借用美国学者鲁梅尔特（Rumelt）对多元化分类中相关性的概念，对衮矿的多元化经营模式进行考察。可以发现，衮矿集团的多元化已形成了扩散型与集约型相结合、同心多元的多元化格局。按照衮矿集团非煤产业与主营产业的关联程度，可以将其多元化格局划分为以煤炭生产为核心的三大层次，如表7。
表7 衮矿集团多元化经营格局
关联层次 产业种类 关联方式
紧密关联层 煤 路、港、航 以煤炭产业本身为载体
建筑、机修、塑料、橡胶等 为煤炭生产服务
一般关联性 洁净煤、煤化工 煤炭深加工
电力 煤炭纵向延伸应用
建材、电力、高岭土 利用闲置的相关生产力和伴生资源等
非关联层 服装加工、电子电器、养殖业、保险金融、房地产开发、高贸、旅游等 资本、技术、市场、品牌等
第一层是紧密关联层产业群。以煤炭产品为载体和为煤炭生产服务，包括煤炭生产。内部铁路网建设。外部铁路和公路运输、港口和运河码头建设与经营。河运和海运、建筑、机械制修、塑料和橡胶制品、仓储等，形成了矿区建设、煤炭生产、煤炭储运销一体化的煤、路、港、航相协调的体系，实现了煤炭的产、运、销一条龙。
第二层是一般关联层产业群。以煤炭深加工和煤炭纵向延伸应用、利用闲置的生产力和伴生资源等而形成，包括煤化工、电力、建材。高岭土等几大产业。由于具有资源、地理等优势，这些产业现已具有一定的规模，将形成其非煤的几大支柱性产业。
第三层是非关联层产业群。以资产、技术、市场等其他方式形成，包括服装加工、电子电器、养殖业。保险金融、房地产开发、商贸、旅游等产业群，涉及一、二、三产的多个行业。
2．具有阶段性。“七五”期间，根据矿区的实际，确立了启动“两个轮子”发展多种经营的构想。一方面坚持以安置为主，以短平快项目为主、以矿区内部建厂为主，同时优先抓一批基础骨干效益工程，构筑起多种经营的主体框架。另一方面坚持以新技术、新产品开发为主，内引外联，发展矿区高新技术产业。前期主要是围绕煤矿生产，集中资金上了一些短、平、快项目。矿务局每年拨款300万一500万元用于扶持多种经营。“七五”末，又集中资金建设了一批重点效益工程。当时的非煤产业大体上有三个层次：一是技术水平较低、劳动条件较差、经济效益偏低，但安置容量大、劳动密集型产业，这些都与矿区生产、生活服务密切相关，在矿区内部市场有着稳固基础。二是技术水平较高、效益较好，具有较大开发前途，能面向社会的产品和一些骨干厂点，如南屯肝石电厂、兴隆煤泥电厂、水泥厂、焦化厂等，是多种经营稳定发展的支柱。三是以水煤浆。东方机电公司等为代表的高新技术产业，仍处于起步阶段，但代表了社会生产力和衮矿多种经营的发展方向。另外，还形成了以衬衫厂为代表的参与社会市场竞争的拳头产品。并确定了第一批定点生产厂和定点产品，能够生产七大类、200多个品种、l100多个规格型号的非煤产品，从而使多种经营在内在质量上大大提高了档次，为今后完矿多种经营的发展构筑好了框架。
如果说“七五”以短、平、快项目开发建设为主起步，“八五”就是靠的骨干企业和拳头产品来发展。1992年煤炭单产已提高到200万吨，煤炭生产开始走向集约化，有了拓展非煤产业的基础。“八五”期间，通过坚持整顿与开发并重，安置与效益并重的开发方针，以矿区整体优势为后盾，优先发展了煤炭深加工产业、电器产业、煤化工产业、机电产业、建材产业、服装橡塑等产业，使整个非煤产业系统形成一个完整的、配套的、具有衮矿特色的发展格局。
“九五”期间，开始实施非煤产业“双十亿”工程，各单位在深化改革、转换机制、克服困难、积极推进非煤产业稳步提高的基础上，通过划拨专项资金、内部贷款、职工入股、引进外资、争取煤炭三产贴息贷款等多渠道、多形式筹集资金，以前所未有的力度加大了非煤产业的开发和建设。通过联合、兼并、收购了国内一部分产业相近的企业，积极寻求非煤产业新的经济增长点，大胆提出了非煤产业的“4106”工程，多元化经营进人了战略转移阶段。
3．坚持技术创新，强化主导产业。1993到1997年，衮矿每年用于改进放顶煤技术的投入高达4000多万元，并建立了比较合理的科技开发体系。1997年以后，衮矿集团加大了科技投入的力度，三年中共投人3．0053亿元科研资金。集团公司科技项目共立项511项，取得成果的项目有456项，获得不同级别奖励的成果290项。其中，“衮州矿区工程建设施工技术”和“衮州矿区煤炭综合生产技术研究与开发”分别获国家科技进步特等奖和国家科技进步一等奖。煤炭生产核心技术综采放顶煤技术取得重大突破，达到厚煤层生产技术国际领先水平。综采放顶煤、洁净煤等一系列创新技术的使用，提高了煤炭生产效率，降低了煤炭生产成本。在矿井建设上，已从单一的矿井建设发展到以济三矿井为代表的国际标准模式，较大地提高了生产水平。从1990年到1998年，衮矿原煤生产人员从2．45万人减至l．6万人，产量却从969万吨增至2179万吨，单产从300万吨。400万吨直至500万吨，如今，已有5个矿井年产600万吨以上。原煤全员效率每工8．896吨，是原来的5倍多，是全国平均水平的3．79倍。1998年，衮矿吨煤成本是90元左右，而不少煤矿是140元，煤炭产品的市场竞争力增强。在煤炭的生产上，基本实现了集约化经营，算得上是规模经济与集约经济相结合的典范。
4．与企业改制相结合。在多元化经营的同时，衮矿加快了企业的体制改革。坚持“从点到面，由浅入深”和“小步快走，逐步拓展深化”的改革思路，牢牢把握改革的方向、目标和工作的节奏与力度。1992年至1995年在点上进行试验与探索，围绕“放开基层、搞活经济”的目标，选择试点实施“放水养鱼”政策，先后在唐村矿进行“内部特区”建设试点，在南屯矿推行“内部市场运营”试点，在70处等单位进行人事、分配制度改革试点等。1996年至1998年进行点面结合的制度创新。在面上，以1996年3月克州矿业（集团）有限公司成立为标志，实现工厂制向公司制的过渡，进入国家现代企业制度百家试点行列。在点上，坚持“条块结合、以块为主、块内多元”的改革方针，唐村矿从“内部特区”深化为存量改制，成功地组建了集团公司控股、外部法人参股、内部职工持股多元投资的有限责任公司。1999年底，集团公司内改制的非煤产业企业已经达到63个，改制总股本达到169266．21万元，其中：国有股占 40％，法人股占21％，集体股占 4％，职工股占 21％，其他占14%。实现了投资主体多元化的目标，体现了职工的主人翁意识。到目前，已有多家单位实行了增量改制，推行了有限公司和股份合作制，形成了点面互促、多模式推进的改革局面，在实践上对解放生产力和发展生产力进行了积极的探索。
5．集团化运作，强调战略管理。为适应多元化经营的需要，成立了集团公司，建立起了公司法人治理结构及其运作体系，形成了决策层与执行层相互激励、相互制衡的新机制，逐步完善着以产权为主要联络纽带的母子公司体制和运行机制。董事会在集团战略决策中居于核心地位。集团总部成立了发展战略研究院，负责集团的发展战略研究，对集团整体长远的、带根本性的问题做战略性的决策规划。强化了集团的战略管理功能，集团总公司对下属单位实施了强有力的战略控制，以避免多元化经营投资与发展的盲目性和短期性。
6．扩大融资渠道，并通过分离、新建与购并等多种方式进行扩张。在资金的筹措上，由“等、靠、要”较快地转向为主动出击资本市场，通过搞好煤炭主业，在资本市场上取得了声誉，较好地解决了过去多元化发展的资金问题。经过先分账，再分开，后分离，将企业所承担的社会职能部门与生产部门分开，形成部分三产部门。通过投资兴建了部分多种经营的产业，同时又通过联合。兼并、收购了一部分产业相近的企业。以资产为纽带协调集团和各单位的关系，采用资本运营等多种手段，实现了多元化经营的迅速发展。
7．加强市场营销。在坚持技术创新，提高煤炭生产效率，强化主业的同时，加强了煤炭的营销，由被动的坐商转变为主动开拓市场，开始在一些煤炭重点销售地区建立煤炭销售基地，而且由主要依赖国内市场，逐步转向了国际市场，形成了中国最大的出口煤基地。对于非煤产业，衮矿集团于1997年下发了《关于规范非煤产品市场营销工作的暂行意见》，明确提出了健全销售组织，培育市场销售体系，选齐配足营销队伍的要求，并制定了非煤产品的销售政策。这一政策的制定，调动了企业和销售人员的积极性，同时也为基层推动营销工作的开展提供了政策依据。一些企业的产品销售已经初步实现了走向社会市场。以唐村胶带、东方电器。圣达衬衫等为代表的非煤拳头产品，70％的产品销售在社会市场。
8．坚持名牌战略。围绕集团公司多元化经营目标的实现，不失时机地开展了创建名牌非煤产品活动，并于1997年衮矿集团下发了《关于创建非煤名牌产品的暂行意见》，规定了创建名牌非煤产品应具备的条件、目标、方法和步骤。第一步，到20世纪末确保创建国家级名牌1个，力争3个；省部级名牌确保3个，力争5个。第二步到今年，确保创建国家级名牌3个，力争5个；创省部级名牌8个，力争10个。第三步到2010年，确保创建国家级名牌5个，力争8个；创省部级名牌15个，力争20个。“衮州煤”已成为国内外知名的品牌，在企业形象、IS09000等方面也取得了一定的信誉。为鼓励、支持和引导非煤名牌战略的实施，又制定了对创建名牌非煤产品的单位和企业法人代表，视销售收入的高低、规模的大小和经济效益情况给予一次性重奖。
9．建设“内部模拟市场”。“内部模拟市场”是衮矿集团公司多元化经营战略的有机组成部分。1996年衮矿以企业内部“立法”的形式确立了非煤产业在公司内部市场销售的合法地位，建立了较完善的内部劳动力市场、物资市场和资金市场。到目前为止，衮矿集团的非煤产品已发展到9大类、268种产品，其中进入矿区内部市场并颁发资格证的产品有198种，并初步形成了内部市场管理体系。内部模拟市场的建立将市场竞争机制引人到集团内部，各内部市场主体间既竞争又合作，充分调动了各自的经营积极性，有效地减低了各种复杂交易的费用。内部模拟市场的建立对衮矿集团多元化经营产业的发展，培养和锻炼企业经营管理人才，壮大企业自身的实力，提高企业的产品创新能力产生了积极的作用。
（二）衮矿集团多元化经营目前存在的问题
衮矿集团的煤炭生产基本上实现了集约化经营，但其多元化经营尚存在不少问题，这些问题主要集中在非煤产业的发展上。
1．非煤产业发展和增长的方式不合理。衮矿集团通过近几年的发展，整体实力有所提高。但在各级政府的“拉郎配”下，对一些严重亏损企业以及和煤矿企业无关联的企业进行兼并、联合和参股，不但没能带来好的经济效益，却增添了更多的负担和包袱。而且兼并、联合、参股一哄而上，资金、劳动力投人与经济效益增长不匹配，主要还是靠增加要素的投入实现经济增长的，整体上看还是属于粗放型增长的方式。
2．非煤产业的规模和产业结构、产品结构不合理。衮矿集团非煤产业整体比较薄弱，主导产业不突出，多数单位规模小，集中度低，没能达到合理的经营规模，没能取得规模经济效益。科技创新、产品创优意识不强，依赖煤矿、依附煤矿的现象仍然存在。“小、精、专、特”也没有很明显的优势，缺乏对三产和劳动密集型产业的整体发展思路和配套政策、产品品种多，但加工层次低，科技含量高的名优非煤产品极少，产品附加值低，抗风险力较弱。产品、产业结构调整工作缓慢，大幅度调整非煤产业和产品结构迫在眉睫。
3．发展非煤产业的资金紧张，项目资产负债结构不合理。剩余资金是实行多元化经营的前提条件，但煤炭产业的资金并不足以支持非煤产业的快速发展。非煤产业的资金较为紧张，特别是用于“4106”工程建设的重点项目资金尤其缺乏，贷款较多，单个项目负债结构不合理，并且由于资金常常不能按时到位，项目建设速度较为缓慢。
4．非煤产业管理薄弱。实行多元化经营，要在新的领域有所作为，需要多方面、各环节的高水平管理，然而集团公司非煤产业工作仍然只是呼声高，重视不够；基层单位搞改革，分流人员和非煤系统成了“避风港”，造成人员素质较低；非煤产业管理人员配备少，他们可能是煤炭管理的行家，但对非煤产业缺乏经验；还没有形成符合多元化经营生产规律的管理体制，管理工作薄弱。
5．企业改制工作发展不平衡。从非煤产业的股改中可发现不少新问题，改革又出现新一轮大锅饭的苗头。个别单位对发展非煤产业工作有畏难情绪，存在小成则安、小富则满的现象，进取心不强。在抓扭亏大户的同时，又出现了新的亏损单位。还没有形成符合多元化经营生产规律的企业机制。
6．专业技术人才缺乏。非煤产业人才缺乏，特别是专业人才，如煤化工、高岭土、橡胶、化纤、电子电器等尤为突出，制约了非煤产业的发展。
7．非煤产业的劳动生产率低于煤炭。非煤产业从业人员已达到4．3万多人，占公司职 工总数的52．49％，但收人只占总收人的43．9％。
8．市场开拓能力不足，营销体系还不健全。内部市场保护政策贯彻不力，机构组织还没有真正到位。外拓市场不力，多数单位上项目，眼睛只盯在内部市场，市场营销体系还不健全。
六、对衮矿集团多元化经营的几点探讨与建议
多元化经营战略的实施涉及到诸多方面，是一个复杂而细致的过程，难免会出现这样或那样的问题，而且不同的企业会遇到不同的情况，具体情况应该具体分析。但对一些较普遍的问题进行预先分析研究，对不同的企业可能都是有好处的，未雨绸缪总胜于亡羊补牢。衮矿集团多元化经营目前存在的一些问题，也是多方面多层次的，限于篇幅，不可能—一讨论，下面就多元化经营与组织体制、企业核心竞争力、产业选择几个方面先进行理论探讨，然后在此基础上提出些建议，以期能在一定程度上揭示衮矿集团多元化经营进一步发展的方向和目前存在问题的原因。
（一）衮矿集团的多元化经营与集团组织体制
“组织结构服从战略”在管理学上已成定论。那么多元化经营的战略应采用什么样的组织体制呢？由于多元化的层次和经营多元化业务的方式不同，可以有不同的形式。一般认为，现实中在一个法人公司内部实行无关联的多元化经营会遇到很多管理上和法律上的限制，因此大多数的情形是采取多元化集团和专业化子公司的模式。这时，企业可以享受分散经营风险的好处，又可以不受某些子公司业务发生重大损失的拖累、从而面临偿付能力的危机。因为从法律上说，作为股东的母公司只须承担有限责任。但子公司则多是专业化的，所以较高层次的多元化应当是在集团层次。对于企业集团来说，从事多元化经营的一个重要的问题是多元化业务在集团内部的经营方式，也就是说采用什么样的集团组织模式。
集团一般是指以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权（资本）联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联合在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的、多法人的经济联合体。建立集团能够实现稳定的经营，防止外界的吞并，同时也易形成垄断，并可能损害个人股东的利益。企业集团常常实施规模战略、组织战略、多元化战略和国际化战略。从组织结构上看，集团可分为垂直型和横向型两种（如图2），国内以前者居多，以下就垂直型
进行讨论。
图2 两种典型的集团组织类型
多元化经营是一个战略取向问题，主要是建立集团和市场的接口。多元化战略确定后就是如何管理的问题，这主要涉及到集团的组织体制，如何在内部对多元化业务进行管理与协调。组织的结构具有惰性，常常慢于战略的变化，只有及时根据战略的变化调整组织的结构，战略的实施才能获得保证。为了适应多元化经营，从目前的情况看，集团通常以产品或市场为基础，在集团层以下设立事业部或专业化核心企业的中间管理层（见图3），两者也常被交叉设置成较为复杂的形式，专业化核心企业又称主力企业或旗舰公司。
图3 两种典型的集团组织结构
专业化核心子公司是独立承担民事责任的公司法人，而事业部只是代理母公司进行行业管理的中间机构，独立性显然不如专业化核心子公司，可以看成是一级分公司。在某种意义上，可以将事业部看成是母公司职能部门功能的一个自然延伸。由于事业部和专业化核心子公司具有不同的独立性，对集团内部的业务协调可能带来一些影响。一般来说，事业部在贯彻集团战略意图上最直接，又可以方便地转移定价与合理避税，所以可以较好地发挥集团优势。而核心企业模式在利用当地资本市场和产权交易上更为灵活，从而有利于企业的快速成长。这样的设置有两个关键问题需要解决好，一是谁来做各种行业业务的战略规划管理，二是如何协调和组织不同业务单位的战略，进行组织整合。
在多元化的企业集团，由于业务种类的多样，母公司的职能部门已经难以承担各个行业的规划与战略管理。如果勉强地这样做，一方面是面对多种业务领域的规划与管理，母公司的职能部门可能顾此失彼；再者是由于行业战略的规划最好与该类产品的R＆D和市场靠得更近一些，而母公司的职能部门可能显得心有余而力不足。集团高层和总部将不堪重负，既影响集团的整体发展战略，又无足够力量管好各个具体行业的规划与战略。因此，需要有独立的行业战略管理机构。
把行业规划与战略的职责下放到几个中间机构来行使，将大大减轻集团总部的负担，从而使得集团总部可以更加精简。于是，总部的职能可以主要放在集团的战略管理上：进行战略目标的选择（即投资方向与领域的选择）。选择实现战略目标的途径、建立明确的业绩评价体系保证项目的投资回报率。中间管理层的职责包括两个：一是行业战略管理；二是日常运行的管理，即对其所辖的子公司和分公司考核年度经营计划。中间管理层与集团总部在职能上的区别在于：行业战略管理是在已经确定从事经营的行业或领域的前提下，制定在该行业经营的战略；而总部的职能是决定上述前提是否需要。形象地说，集团战略确定的是“要搞什么、要搞多少和不搞什么”，是一个资产组合的选择问题；行业战略确定的是“如何搞”，即如何进行产品与技术开发、品牌塑造、市场营销等举措的思路问题。
多元化经营的集团实行的是战略业务单位型的组织结构，管理权限下放到各战略业务单位，各战略业务单位对企业最高管理层负责，最高管理层通过纵向组织指挥各战略业务单位的活动。信息、决策和资源纵向地在业务单位和最高管理层间双各流动，但各战略业务单位间的关联缺乏积极性和主动性。在集团模式中，子公司的专业化经营是一个最基本的总是而实行专业化经营的子公司容易低估集团作为一个整体的好处，宁愿以独立的身份与外面的公司打交道。这种情况在拥有强烈自治传统的企业以及通过收购独立公司而建立的企业中表现万为突出。 这就使得多元化企业的组织整合比较困难。因此，有必要建立广泛的跨业务单位的横向组织战略业务单位型组织结构，如组建业务单位集团、建立横向职能组织、设立关联指导委员会待，并加强业务单位间联系和直辖市的管理机制，强化横向合作责任，进行职位轮换，建立横向激励机制，促使集团内部各种业务之间更加注意协调，避免本位主义，以真正获得集团作为一个整体的品牌效益。
图4是兖矿集团目前的组织结构，根据上面的分析，我们可以看出这种结构是有碍于衮矿集团目前的多元化经营的，必须尽快调整，对此有如下一些建议。
图4 衮矿集团目前的组织结构
1．加快调整组织结构，建立事业部制。衮矿集团现行的这种多元化经营组织体制中存在着系统分散、各成体系、管理混乱等弊端，造成为必要的内耗和浪费，对衮矿集团多元化的发展制约较大。有些学者认为，组织结构形式也会影响组织战略的选择。因此要尽快修改现有组织结构，为适应新的经营战略而建立新的组织结构，否则，便会导致企业经营效率的下降，造成资源的浪费，不利于市场竞争。根据衮矿集团的具体情况，为便于对多元化经营的集中统一管理，充分发挥煤炭效益好的优势，积累财力，促进多元化经营的迅速发展和壮大，采用事业部的形式可能是较好的选择，形成投资中心、利润中心、成本中心的层次，而且重心在于构建非煤产业的组织体制，以促进非煤产业的迅速发展和壮大，尽快形成支柱产业。
2．建立战略决策体系。在从事多元化经营企业的发展过程中，战略管理的重要地位是匆庸置疑的。像衮矿集团这样的大型集团，其管理层次较多、幅度较宽、规模较大，要使各方面协调高效运营，企业有一个明确的发展战略航标更是至关重要的，这样才能使上下左右有一个共同的方向和目标。在集团总部组建战略研究机构的基础上，集团高层的战略决策重点可主要放在集团的战略管理上：选择集团的发展方向、制定集团的长远规划和实施投资战略；而各行业的战略、规划与决策可以交给事业部或次级子公司来作，并负责日常的执行，总部在一定程度上对其进行控制；这样的战略决策体系，会使整个集团的战略规划体系更符合实际。
3．构建市场主体，明晰产权。衮矿目前的许多多元化经营单位，无法直接面向市场，这严重束缚了经营单位的手脚，不利于增强企业活力。对此，可以运用多种方式，把构成主导产业的骨干企业，变成真正意义上的“四自”企业，从根本上解决体制束缚，使其完全按照市场要求、市场方式规范运行。以产权关系为纽带，合理界定各利益主体的利益，在产权清晰的基础上，协调国家、集团、部门和个人之间的权责利关系。积极研究和探索有效的管理方法和手段，形成较强的决策控制和激励机制。
4．完善技术创新体系，加强新产品开发。企业实施多元化经营，必然要进行新产品开发，而衮矿原有的组织结构主要是为开采煤炭而设计的，没有给新产品开发留下多少活动的余地。为适应多元化经营战略，有必要在决策、管理和开发几个层次上构建新的体制，专门从事新产品开发，与产品的生产和经营实行分列，使研制一代、开发一代、生产一代科学结合，以适应如今科技迅猛发展的需要和多元化经营的形式。
（二）衮矿集团的多元化经营与核心竞争力
企业竞争力就是企业有效地使用生产要素的能力。企业竞争力的形式多种多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力等。企业的核心竞争力是指企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势、使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是企业在发展过程中逐步积累起来的知识、技能与其他资源相结合而构成的经营体系，具有内生性、独特性、积累性和难于模仿、无法购买获得等特点，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
一些经济学家和管理学家强调：企业采取哪种经营方式只是企业发展战略的形式问题，经营战略的实质在于企业的核心竞争力。从实际分析看，核心竞争力是多元化经营企业其在主营业务领域取得竞争优势的支柱。没有主营业务充分发展所提供的资源和实践机会，核心竞争力是没有发展条件的；而没有核心竞争力，企业在主营业务领域也不可能有竞争优势和发展。所以，核心竞争力和主营业务的充分发展是互为因果的。如果企业不具备一定的核心竞争力，或在主营业务领域缺乏竞争优势，而试图通过多元化在其他领域建立优势，则如无本之木，最后难免适得其反，连仅有的一点市场优势也会丢失。
在企业向新的业务领域扩张进行多元化经营时，有一个重要的隐含假设前提，即企业有能力在多个行业领域都经营得不错，因此即使在某一领域没做好，也不会影响大局。这个假设前提，实际上就是要求企业应具有进入多个潜在市场并在其中取得竞争优势的能力，这应该就是核心竞争力。以核心竞争力关联和以主业关联或市场、产品相关性为基础进行的多元化是有区别的，虽然不少情况下两种方式的决策结果完全相同。一般情况下，后者是有形关联的开发和利用，这种关联的基础比较直观，战略利益也比较直接，所以风险较小，容易为人们所发现和利用。但也正由于这个原因，这些方式建立的关联所能提供的战略优势，容易被竞争对手所模仿和扩散，所以很难成为持久竞争优势的来源。
以核心竞争力关联为基础开发的战略领域，由于核心竞争力本身的独特性，企业是以提供相对持久的竞争优势的要素为桥梁连接的，竞争对手模仿的成本很高，可以为企业在新领域提供相对持久的竞争优势。再者，拥有核心能力的公司，也往往能减少进人新业务领域所需的时间因素和成本因素，顺利克服新业务领域的进入障碍，以更低成本建立新业务领域内的关键战略资产。不考虑企业核心能力与市场机会相协调的多元化，或者企业不具备一定的核心竞争力，即使能够以适当的代价进人新领域，也往往无法在新业务领域确立持续竞争优势。所以，多元化经营企业的一个重要课题就是：培养、发展自己的核心竞争力，在某一领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理创新。技术创新将核心产品扩散到不同的产业。
如前所述，培养核心竞争力应首先充分发展主业，培育新的主导产业，使美柱产业形成很强的竞争力。企业的核心技术是核心竞争力的关键因素，形成自己的核心技术是至关重要的一环。但核心技术不等同于核心竞争力，核心竞争力是企业内部一系列互补的知识和技能的有机结合，是不同的竞争力要素经过整合后形成的有机体，而不是某个分散的知识或技术。因此，还应该沿着构建核心竞争力的方向，经过各种知识、技能的优化配置并协调运作，才能最终形成核心竞争力（如图5）。又由于已形成的核心竞争力可能逐步会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业还必须时时关注核心竞争力的发展演变，并不断推进。丰富，直至更新。
图5 多元化经营与核心竞争力的关系
从前几个部分的分析中知道，衮矿集团的煤炭生产已在行业里取得了龙头地位，通过技术创新，其中的综采放顶煤技术、洁净煤技术等具有了世界领先水平，生产上已具备了自己的核心竞争力。通过制度创新，经营创新，加强管理，开展多元化经营，几大支柱产业也已经具备了一定规模。但根据多元化经营对核心竞争力的要求，还应注意以下几个方面。
1．对现有非煤业务进行整合。衮矿集团的子公司等基层单位的业务有较多的交叉。这种层层多元化，缺乏经营和管理上的规模经济性。这样的结构可能维持一时，但注定是没有竞争力的，不利于培养企业长久持续的核心竞争力。因此，需要对这些多元化子公司进行业务分拆，形成子公司业务的专业化和规模效应。为了获得持续和不断增长的业绩，还应当不断地适时地对公司的业务进行重组，剔除那些不盈利又不看好的资产，进人那些既有获利潜力又能增强企业核心竞争力的行业或领域。
2．推动煤炭行业的产业整合。要有效改变煤炭行业分割经营的状况，实现煤炭资源向优势企业积聚，向优势企业家积聚，实现以市场为导向的规模经营的资源配置格局，同时要集中主要的人力、财力和物力于煤炭经营上，充分巩固自身的行业地位，培植核心竞争优势。欲涉足新的行业，必须充分估量自身在人。才。物等各方面的实力，同时对投资项目进行科学的分析、评价和预测，准确把握新进领域的市场、技术及发展趋势。
3．推动煤炭与相关产业的整合。按资源开发的内在技术及经济的联系，通过煤炭的横向相关产业的整合，形成以煤炭各种对外输送方式为特征的产业群，实现煤。路、港、航综合发展；通过煤炭的纵向相关产业的整合，通过选择适当的目标企业，采用购并、控股。托管等多种方式，发挥煤炭及其伴生资源和企业作为产业链条源头和产业整合主体的作用，形成以煤炭为原料构建产业链为特征的产业群，包括煤化工及高硫煤洁净利用、建筑建材等系列产品的开发和生产经营。
4．进行结构重组，加强成本控制。在集团内部，通过整合内部资源，进行改制、改组、改造和加强企业管理，优化重组各类资源和生产经营要素，挖掘潜力，控制成本，提高效率和产品质量，开拓市场，增强市场竞争优势；在外部，通过资本扩张，吸纳外部资源和资金，包括组建战略联盟、长期融资和兼并、收购与联营等，推动集团生命周期向纵深扩展，壮大经济规模实力，以提高集团综合市场竞争能力。根据成本领先的思想，加强对生产要素和物流配送的控制，争取集团整体成本最低的优势，分层次、按岗位确定目标成本责任。
5．完善营销体系，进一步加强市场营销。设置煤炭营销系统和非煤营销系统，以华东地区为重点，建立若干个以直销为主的煤炭销售分公司或办事处，加快配煤基地建设，建立起布局合理高效运行的营销网络。争取以更短的渠道、更宽的市场覆盖面、更方便灵活的方式、更周到的服务、更低的成本、更好的信誉让用户满意，提高煤炭等产品的市场信誉和份额。同时，要争取建设起一支懂技术、懂核算、懂营销、懂法律的高素质营销队伍。建立起一个面向用户、高起点、高技术含量、布局合理、手段先进、能为用户提供物美价廉、低耗、高效的产品和周到的服务，煤炭与非煤产、购。选。储、运、装等一条龙的现代营销体系。
6．加大非煤产业的科技投人，增加产品附加值，培育名牌产品。衮矿目前多元化经营中，许多产品的科技含量较低，附加值也较低。这些产品在市场上是属于低竞争力的大路产品，只有提高产品科技含量，才能提高市场竞争力并给企业带来良好的经济效益。另外要对一些市场销售好、发展前景广阔、有市场潜力和在市场上有一定声誉的产品进行技术改造，改造落后的生产工艺和落后的生产设备，提高产品质量，从而提高市场竞争力。衮矿集团在名牌战略、企业形象、IS09000等方面取得了一定的信誉，但总的来看，特别是在品牌战略上还没有形成明确的思路，因而许多无形资产得不到凝聚和集中。而企业要创出自己的特色，塑造良好的排象，就应当多培育自己的名牌产品。所以，应当在非煤产业培育自己的名牌产品，使非煤产业的一些产品也能像“衮州煤”一样，享誉海内外。
（三）衮矿集团多元化经营的产业选择
进行多元化经营就必然要进行产业选择。产业是指具有某些相同特征的企业集合。产业选择是指在不同产业之间选择适合企业自身环境的产业作为多元化经营的方向。产业分析和产业选择是企业多元化战略的起点，是决定企业多元化经营成功与否的重要因素，有利于企业规避多元化经营的风险，取得战略协同效果。
根据产品生命周期理论，大多数产品从投入市场开始，可划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，因此，多元化经营的企业最好能使多种产业的多种产品处于生命周期的不同阶段，这对稳定现金流、高收益和稳步发展是非常重要的。而根据波士顿矩阵（见图6），按市场增长率和市场占有率水平的组合关系，将企业的产品分为明星类、问题类、金牛类和瘦狗类；当多元化经营的企业选择进入其他产业时，应尽可能选择相同或相关的产业，尽可能进入增长快的产业，避免进入市场缩小或衰退的产业。但在现实经济生活中，产业选择往往是很复杂的，因为盈利率、发展潜力与增长前景、投资风险以及竞争状况等是相互交错的，眼前有盈利率并不代表具有良好的发展前景。所以企业在进行产业选择时，应该全盘考虑和详细分析。有人认为，以下几点是应该首先考虑的。
图6 波士顿矩阵
1．必须考虑企业的目标。产品一市场战略大师安索夫认为企业目标分为三部分：经济性目标、个人目标、限制因素与责任。其中经济性目标又可分为短期经济目标、长期经济目标和灵活性目标，产业选择的合理性必须考虑经济性目标。如果追求短期利益就会导致盲目地向新兴行业投资。而追求长期目标和灵活性目标的企业考虑较多的是分散企业风险、扩大市场权力和取得协同效应。因此，企业在产业选择时要根据长期经济目标和灵活性目标的要求，避免短期行为。
2．要考虑产业间的关联性。迈克尔·波特在《竞争优势》中认为，决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是产业的吸引力，其次才是企业在产业中的相对竞争地位。企业在多元化经营时不宜首先选择进入那些企业不相关、不熟悉、风险又较高的产业，要注重产业间的关联性。较高的产业关联性会产生所谓“1＋2＞3”协调效应，实现范围经济，缺点是风险较大，非相关多元化则是指所选产业之间缺乏产业间的密切联系，虽然可防范风险，但将失去协调效应和范围经济利益。然而比较防范风险和可获收益，现实中选择有关联的产业经营的企业多一些。表8是对美英、日三国企业多元化类型的调查。
表8 美、英、日企业多元化经营分类情况
美 国 英 国 日 本
1949年 1969年 1950年 1970年 1980年 1962年 1972年 1980年
相关多元化企业（%） 89 69 90 90 72 83 84 91
非相关多元化企业（%） 11 31 10 10 28 17 16 9
调查企业总数 57 119 23 60 130 54 63 65
产业间的关联性分为有形关联和无形关联。有形关联是建立在因共同的采购、生产、技术、销售、渠道、顾客及基本结构而使得相关业务之间的价值活动具有共享性的基础上的。而无形关联所涉及的是不同价值链之间企业经营能力的可共享性和转化性。如果企业所选择的新产业能够使用共享的或关联性的有形的或无形的战略资产，并且共享成本小于共享收益，那么就会在新产业竞争中获得协同效应。因此，企业在进行产业选择时，必须细致地分析自己的竞争优势和战略资产，企业在产业选择时要根据长期经济目标和灵活性目标的要求，确定哪些现有战略资产可以运用到新产业领域，以及这些战略资产通过多元化经营能带来哪些协同效应，而最终确定多元化经营的方向。由于当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会相对要大些，所以，企业在选择新的产业时，可根据自身的优势选择有形关联基础上的市场关联、生产关联和技术关联三个方向发展；在企业沿着有形关联发展的机会较少时，才考虑进人以无形关联为基础的产业。
3．要考虑产业的进入、退出壁垒。进人壁垒主要来自于规模经济、产品的先入为主特性。行业政策、资本需求、顾客转换成本。分销等方面；退出壁垒来自于资产专业性、沉淀成本等。产业的进入、退出壁垒的高低是行业回报率及风险大小的重要决定因素（如图7）。进行多元化发展战略，进入壁垒高而退出壁垒低的行业（如第1象限所示）是最好的选择目标。而进入壁垒与退出壁垒均高（如第11象限所示）的产业，通常有较大的风险，但利润潜力也很大。进入壁垒与退出壁垒均低的产业（如第IV象限所示）也是可行的选择目标。进入壁垒很低退出壁垒却很高的产业，好进难出，当企业感觉生产前景不妙时无法撤离，只能使企业长期处于效伊佳的困境。
图7 进入退出壁垒与产业选择的关系
在前期多元化经营发展基础上，衮矿集团已根据国际国内的市场及自身的情况，制定了新的发展规划。集团总的发展战略是：以保持矿区煤炭生产的持续稳定增长为主导，充分利用和发挥本矿区的有利条件和优势，采用资源共享，优化配置的经营方针，以广开渠道，滚动发展，抓住机遇，扩大经营范围和规模，形成产、购、销、研、服一体化经营战略，使煤炭的生产成为衮矿的长远核心产业。
其中煤炭经营的目标是：今年，原煤产量3000万吨／年，经营规模45m万吨／年；2m0年，原煤产量3500万吨／年，经营规模6000万吨／年。非煤产业要以经济效益为中心，兼顾安置，全面实施“4106”工程。非煤产业的发展重点是：确立支柱产业和主导产业，培育龙头产品，逐步向专业化和集团化方向发展。到2010年，实现销售收人180亿元，达到集团公司销售总收人的60％以上；实现利润24．39亿元，税金4．3亿元；从事非煤产业的人数5．98万人以上，达到集团公司总人数的2／3。
但从产业选择，产业结构合理的角度来说，衮矿集团的多元化经营还应注意以下几点。
1．要处理好安置与效益的关系。衮矿集团一些短平快的多元化经营项目在安置富余人员方面发挥了重要作用，但从长远来看，粗放型的增长方式不利于企业发展，不利于煤炭企业走向外部市场参与竞争。因此，要尽量避免为安置人员、探索经营方向而铺摊子、上项目的应急做法，而要依靠煤炭生产的有力支持，优先发展高科技。高附加值、高效益的资产增值型项目，以资产增值解决将来安置问题。对打算进入的产业或投资的项目，应根据长期经济目标和灵活性目标的要求，仔细分析，慎重选择，要注重长期利益和建立可持续发展的竞争优势，促进非煤产业向高水准方向发展。
2．注意新进产业的进入、退出壁垒和进入方式。进入壁垒高而退出壁垒低的行业如煤炭综合开发、电力、通讯等行业是最好的选择目标，且有利于煤炭企业的持续发展和经济效益的提高。进入壁垒与退出壁垒均低的产业比如种植业、畜禽饲养业、食品加工业、第三产业等也是可行的选择目标，但不宜过多。应谨慎进入壁垒很低退出壁垒却很高的产业。注意新产业的建立既要结合矿区的实际，又要具有产品或机制方面的创新。如利用矿区的通讯网发展区域互联网络；利用矿区丰富的地下水资源参与市政供水工程等。对于关联度小的新产业，可采用兼并重组，这样可以利用原有企业的原料来源、销售渠道和已占有的市场以减少不确定性，同时又可以因获得原有企业的经验而形成一种有力的竞争优势，从而降低进入壁垒，大幅度降低企业的发展风险和成本。
3．理顺现有产业间的关系。优先着重发展几大支柱产业，坚持主导产业突出，相关产业合理，有利于持续发展的原则，形成科学的产业框架，以改变非煤产业散、小、弱的局面。对产品相关的企业，通过联合、兼并等多种方式进行资产重组，把优良生产要素组合起来形成新的企业或组成企业联合体，构筑主导产业框架。煤炭是衮矿今后较长时期内赖以生存和发展的基础，必须进一步加强技术创新，实行科学管理，提高效率。非煤产业中，由于煤化工、电力具有一定规模，建材并因为利用矿渣可以享受国家的优惠政策，建筑业基本形成体系并在一些特殊施工方面具有一定优势，在机械制造及加工具有较强的技术和装备实力等，将这些产业经过改组改造加快发展。而对具有较大的发展潜力和广阔的市场前景的关联性极小的旅游、交通运输、电子等产业，要注重形成规模，争取培育成为新的支柱产业，形成保证企业持续发展所必须具备的产业群。
4．把握好新旧产业之间的关系。非煤产业的发展调整要充分发挥增量投资对存量资产的调整作用，以增量带动存量，激活存量，使增量投人真正实现提高煤炭非煤产业的整体水平，促进产业结构升级和增强经济发展后劲。充分发挥增量带动存量的关键是把资金投人到市场前景好、效益好的现有企业和对优势产品的技术改造方面。同时，对现有存量资产要尽可能地以兼并。联合等方式使其向优势企业集中，以实现存量资产的优化组合重组，实现生产要素的合理配置，提高经济效益和促进经济发展。同时，要根据产品生命周期理论和波士顿矩阵，发展若干个处于不同生命周期上的经营事业，形成金牛。明星、问题产品和产业的合理组合。
七、几点启示
通过对衮矿集团多元化经营战略的分析探讨，对于从事多元化经营的一般企业，可以得到如下几点启示。
1．主营业务应充分发展、专业化与多元化只是企业的两种经营战略形式，无所谓好坏。采取多元化经营战略时不能否认专业化，在进行多元化经营的多个行业中，必须有一个主业作为企业经营的重心。稳定而具有相当优势的主营业务是企业利润的主要源泉和企业生存的基础，也是多元化经营的基本前提。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源建立新优势，甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。如果没有专业化优势，企业规模可能做得很大，但却不能做得很强，这种企业很难经受得住市场风险的考验。所以，企业要以相对具有优势的主业作为根据地，充分发挥自身的优势，在优先发展主业的基础上，根据企业的战略户标和市场的变化不失时机地在其他相关行业中寻求机会，配合主业的发展，弥补主业的缺陷和不足。
2．注意多元化经营的阶段性。在多元化经营的过程中，在不同的阶段应抓住发展的重点。可以先集中力量培养企业的核心能力及主营业务，在其发展到一定程度后，再进行多元化经营，并且每一次开发新产品均应将其培养到形成一定产品优势和市场优势，具有一定的经济规模后再考虑进军其他领域，这样才能形成合理的业务结构。
3．注意产业选择上的层次性。相关多元化具有较高的产业关联性，而较高的产业关联性，可产生协调效应，实现范围经济，但是风险较大；非相关多元化所选产业之间缺乏产业间的密切联系，虽然可防范风险，但将失去协调效应和范围经济利益。在多元化的过程中要客观地对待可与外部的企业以资产、产品、市场、技术等纽带进行联合，提高产业的规模和实力。
6．增强公司自身的学习功能。企业进入新的行业特别是不相关领域，几乎是从零开始。所以，如何获取相关的技术和人才将成为企业从事多元化经营必须首先克服的问题。特别是对于长期从事专业化生产经营的企业，管理和技术具有很大的局限性，对行业特色非常浓厚的企业，这更是一个至关重要的问题。因此，应着力构建人才的引进开发、培养使用和激励体系，不断增强企业学习功能。引。健全的学习机制，形成良好的学习氛围，加强人才开发和储备，是企业维持长期生存与发展的不竭源泉。
4．注意管理跟进。这里的管理是指常规性管理，在多元化经营战略确定后，实施多元化经营的过程中，组织将面临新的环境、新的目标、新的对象、新的任务，而在一个行业中取得的经验和技能通常难以成功地转移到另一个行业。这就需要企业管理层有较强的应变能力，能够及时调整管理机构，适应制度环境变化，动态调整管理模式，建立符合多元化经营战略的管理体制；进行组织调整，处理好集权与分权的关系，创造新的组织制度，形成合理的监督与激励机制，以更好地达成战略协同。根据业务的变化用不同的管理方法进行“权变管理”，加强新老业务在资金、人才、机构等方面的协调与控制，使之整合为一个互相协调发展的有机整体。
5．适时进行业务重组。决定企业盈利能力的首要因素是产业吸引力，其次是企业在产业中的相对地位。但产业的吸引力是随着时间而变化的，而且即使是经过周密考虑的多元化战略，也可能在运作中偏离预定轨道，所以，实行多元化经营战略的企业应适时地对导致经营业绩不佳或不能很好地与其他业务协同的业务进行重组，并可以通过兼并、联合等方式对产品相关的企业进行组合优化，把优良的生产要素组合起来形成新的企业或企业联合体，也可与外部的企业以资产、产品、市场、技术等纽带进行联合，提高产业的规模和实力。
6．增强公司自身的学习功能。企业进入新的行业特别是不相关领域，向乎是从零开始。所以，如何获取相关的技术和人才将成为企业从事多元化经营必须首先克服的问题。特别是对于长期从事多元化经营的企业，管理和技术具有很大的局限性，对待业特色非常浓厚的企业，这更是一个至关重要的问题。因此，应着力构建人才的引进开发、培养使用和激励体第，不断增强企业学习功能。引入健全的学习机制，形成良好的学习氛围，加强人才开发和储备，是企业维持长期生存与发展的不竭源泉。
7．要积极地不断地创新。如今的社会里，科学技术发展日新月异，企业竞争优势会表现出明显的脆弱性，没有谁能一劳永逸。而企业核心能力是把企业的技术和技能融进核心产品，开发新市场，进行组织和制度创新，并通过资本扩张和内部整合实现的。企业要维持自身在新进领域的优势地位，除了要珍惜和完善已有的核心技术、核心能力外，还必须不断地进行研究和开发，积极创新，抓住机遇，开拓市场，进行全方位创新，塑造自己的特色。技术创新、制度创新、管理创新要成为一种日常的活动。
8．加强企业文化建设，塑造企业精神。这一点似乎是老调重弹，但企业文化对从事多元化经营的企业，具有更特别的意义。因为企业文化是形成企业核心竞争力的重要内容，而具有核心竞争力是企业选择多元化的基础，再者多元化本身不利于统一企业形象，所以多元化经营的企业尤其应该重视企业文化建设，塑造企业的精神，增强企业的凝聚力和向心力，以推动企业多元化经营目标的实现。