一、西部高校发展中面对的人力资源管理挑战
　　随着知识经济时代的到来，人力资源在推动经济社会发展中的作用尤其突出。在西部地区的经济发展中，人力资源的数量和质量已成为制约经济发展的重要因素，人力资源开发乃是西部大开发的重中之重。近年来，肩负着西部区域性人力资源开发任务的高校取得了显著的发展，同时其自身发展也面临着严峻的人力资源管理挑战。
　　二、西部高校发展中的人力资源困境及其分析
　　在全国高等教育的改革和发展中，西部高校投资力度不断加大，招生规模不断膨胀，学科结构不断调整，这直接导致了其师资队伍在数量和质量上的严重不足。由于地域性经济收入的差异，导致了西部高校教师的平均收入水平远远低于东部地区，使其在外部人才市场的竞争中处于不利地位。一方面，无法吸引优秀的高层次人才来充实教师队伍，发展所需的高素质人才相当匮乏。另一方面，西部高校有积累的高层人才流向东部经济发达地区，造成了严重的人才流失。同时，西部开发中的大量经济建设投资，也吸引了大批高校教师流失到发展前景好的相关行业，其中一些以谋求第二职业的形式导致高校教师人力资源潜力外溢。西部高校发展中对高层次人才的不断增加与现实的人才流失之间的尖锐矛盾形成了西部高校当前的人力资源困境。
　　在外部人力资源市场的竞争中，决定人才流向的主要因素是收入水平和发展机会，这也是导致西部高校人力资源困境的直接原因。随着我国经济发展和工资制度改革，普通高等院校在1989年至2000年间平均实际工资年均增长9.54%，而国有经济单位的平均实际工资年均增长6.12%。截至2000年，普通高校的平均工资与制造业平均工资相比较的比率为1.66倍，在23个行业国有职工平均工资水平的比较中居第七位。因此，仅从平均工资水平的发展和行业比较来看，我国普通高等教育由低工资行业逐步转化为中高工资行业，工资关系逐渐趋于合理。由此可见，西部高校内部缺乏人才的发展机会是人才流失的关键，所以，西部高校内在的人力资源管理与开发局限是造成当前的人力资源困境的根本原因。
　　三、西部高校人力资源管理中的主要问题
　　多年来西部高校的人事管理一直未走出计划经济环境下事业单位人事管理的传统模式，行政级别制度在内部人事管理中起着主导作用，专业技术职称、职务的评聘制度未能成为有效的职业发展通道，却成为了人际关系、资历、地位和薪酬对应的权衡机制，最终导致官本位严重，直接影响了高校管理中决策的正确性和管理效率。领导者在人事管理方面仍然是传统的用人与控制人的观念，未能树立起人才战略和现代人力资源管理的理念，这是导致高校人事管理改革滞后的重要原因。当前西部高校的人事部门未能成为适应于高校发展的、内部的人力资源管理与开发中心，没有形成有效的人力资源管理和开发机制，内部高素质人才缺乏发展机会，最终导致现实的人力资源困境。西部高校人力资源管理中的主要问题表现为以下几方面：
　　1.薪酬激励失效
　　组织的薪酬管理体系设计是实现人力资源管理与开发的重要手段，薪酬制度不仅起着保健作用，而且起着激励作用。由于西部地区收入水平较低，人们物质生活水平的局限性将导致薪酬制度的激励作用更加显著。西部高校薪酬激励失效致使在平均工资水平的发展和行业比较中工资关系逐渐趋于合理、员工的物质生活水平不断提高却没有带来员工的满意和工作的效率；相反，人才流失却很严重。西部高校薪酬激励失效具体表现在以下两方面：
　　一是身份重于岗位。身份主要表现在两个方面：传统的类似政府机关的行政级别和职称序列，前者如局级、处级、科级等，后者如教授、副教授等。以上级别或序列是针对具体人而言的，和从事的工作岗位并没有直接关系，体现的是人的一种身份和地位。这并不是问题的关键，关键是这些身份和地位又直接和工资、待遇相联系。因此，西部高校原来事业单位的薪资体系是重身份、不重岗位和业绩的，虽然对能力因素有一定考虑，但只是和职称、工龄等静态指标挂钩。这就会引导一种可能背离单位目标的行为：拼命地为当官和评职称奋斗，岗位职责不清晰，个人的学习行为和单位的整体目标毫无关联。
　　二是劳动报酬结构失衡。劳动报酬结构是指职工来源于各类不同性质、不同形式的非物质资本收入在全部劳动报酬中的比例及其相互关系。研究劳动报酬的结构，一般的方法是分析劳动报酬的劳动计量形式及其相互关系。当前，西部普通高等院校教职工劳动报酬形式复杂，相互关系紊乱，结构失衡。其构成是：1)职务等级工资；2)职务津贴；3)奖金；4)多种名目的各类其他工资性津贴；5)多种形式的福利；6)住房公积金补贴等等。由职务等级工资制度所决定的等级工资与职务津贴之和，我们把它称作标准工资。当前，标准工资占劳动报酬的比例呈下降趋势，标准工资之外的收入增长过快。
　　各种形式的报酬计量形式均有其各自的特点及其适应性。但是当基本工资制度所决定的职工工资(标准工资)只占劳动报酬的60％左右甚至更低的水平时，它只能说明实际运行的、理应发生效力的工资制度已经扭曲，等级工资制度已经失真。特别地，在某些高校，标准工资占劳动报酬的比例低于40％：这种状况呈现出以下弊端：(1)不利于反平均主义。多种工资形式虽以劳动为基础，但不与职工的劳动量直接相关，而只与所谓的“人头”挂钩；(2)长期积累下去，必将造成工资分配紊乱、各种标准混杂；(3)极易产生以分配替代科学的人事管理，掩盖人事管理可能存在的弊端，等等。
　　此外，在现存的工资制度下，各校均设计、采取了适应本校特点、灵活多样的报酬计量方式和支付形式：与教学、科研劳动相联系的多种津贴、奖金形式；与职工生活相联系的各种补贴，更使得报酬分配标准繁杂、计算复杂，加剧了如前所述的弊端。当然，其初衷和目的是增大收入分配的激励功能，但带来的负面影响是承认与默许了人事管理中实际已经存在的某些管理低下的状况，导致薪酬激励失效。
　　2.员工职业发展冲突
　　西部高校员工职业发展冲突表现在以下两方面：一方面，员工职业发展通道单一。传统高校人事管理体制中的职业发展通道主要是为“当官”者设计的。比如当不上处长就享受不到很多的丰厚待遇。因此，很多本来不适合做管理的人也拼命地往“官道”上挤。应该说，这个问题现在并没有从根本上得以改变。虽然在一些改革较早的院校已有改观，通过设计双职业通道，使教学科研一线的照样可以拿高工资，享受高的待遇，因此也就留住了很多人才，给很多技术人才带来了新的职业成就体验。但受传统高校管理体制的影响，高校的权力结属于行政权力模式，存在着一些管理者为了个人的经济利益和社会地位，利用手中的权利和管理制度上的缺口，挤占专业技术人员的职业发展通道的现象（如膳食科长也在申报博士生导师资格）。这样不但导致了高校内的学术腐败，还严重地挫伤了教学科研一线员工的发展动力。另外，那些不是做具体的科研或开发工作的人也没有得到足够的重视，如职能管理部门的管理人才，“官位”资源是有限的，这些人的发展动力就会受到抑制。因此，在职能管理部门也要重视专家型人才职业发展通的设计，才能鼓励所有的人才自我学习和提高，才能加强职能部门的管理能力。另一方面，缺乏系统的职位胜任能力体系。要让多职业发展通道真正发挥激励人才的作用，就必须逐步建立起和高校战略目标及核心能力相一致的职位胜任能力体系。在职业发展通道中，职位任职资格的具体要求是什么？衡量的标准和方法是什么？只有清晰界定职位序列(职位族job cluster)的具体胜任能力差别，才会使职工看到自己奋斗的方向。同时，在评价谁能够胜任高一级职位时，也会有一个客观的标准和依据，不至于发生以官本位为中心的挤占员工职业发展通道的现象。
　　3.业绩考核系统失灵
　　考核对于大多数西部高校来说，不是什么新鲜的管理手段。但是，目前，多数西部高校的考核系统并没有发挥应有的作用。具体表现为：考核没有产生对工作的推动，反而制造了许多麻烦和矛盾；考核没有成为真确工作目标的引导，反而挫伤员工的工作积极性；考核没有成为直线部门（教学部门）与参谋部门（管理、教辅部门）的协作、沟通机制，反而加剧了双方的冲突。产生上述问题的原因比较复杂，有考核方案设计不合理的问题，更有推行阻力比较大的原因。
　　从考核方案本身来说，存在的主要问题有三方面：
　　首先，考核目的背离了考核的首要功能。考核的第一功用是落实和沟通岗位责任和工作目标，而实际上，我们可能过分地强调考核和奖金挂钩及末位淘汰了。这就会人为地强化了人们之间的狭隘的相互比较意识，在很大程度上削弱了高校传统的相互协作、奉献的优秀文化的作用。
　　其次，为了变革的需要，引入动态的用人机制对西部高校是必要的。但一定要在绩效目标的设定上下功夫，而不是在“评分系统”技术上下功夫。否则，结果会是本末倒置，打分比制定目标及标准还重要，那就不仅仅是丢掉了考核的首要功能，也很难得出令人信服的考核结果来。
　　再者，在“谁来评价”方面过分强调了360度考核的作用。360度考核的宗旨是360度反馈，即把一个员工的行为表现通过周围人的评价反馈出来，它是为了员工的发展而设计的管理工具。而我们把它用来考核业绩，这是不符合管理的基本原则的。可以借鉴此方法来改进业绩考核系统，来贯彻单位的一些战略考虑，但要适可而止，以防过犹不及。
从考核推行阻力来看，特别是推行强制分布评价（如末位淘汰制），管理层的压力太大，不忍心或不敢把和自己整天在一起，甚至住在一个院里(还可能是亲戚)十几年的人淘汰了；因此，他们就千方百计地回避矛盾或者干脆抵制这种考核方案。
　　高校的激励机制与绩效评估是高校人力资源管理的核心内容，绩效评估制度是激励机制的外部表现形式，是激励机制在组织管理实践中的行为延伸。它们以委托代理理论为理论基础，共同构成高校战略管理的重要内容。因此，从总体来讲，西部高校没有根据学校定位和发展目标设计出科学合理的激励机制与绩效评估体系，这是业绩考核系统失灵的深层原因。
　　4.组织结构不适应发展战略的需要
　　大多数高校通常按照校、院、系三级划分层次。但学院的院长和系主任由校长任命，他们必须对校长负责。因此在校、院、系间形成了严格的等级。权力分别集中在少数几个人的手中。西部高校的这种权力高度集中的校长、院长、系主任管理体制，有利于学校贯彻执行国家要求，提高政策实施的绩效。严格的等级管理，在机构运行良好的条件下，有助于上下一致，提高管理效率。但不足之处也很多，这主要表现为：由于权力过于向行政管理偏移，势必削弱了学术权力的发挥，学术主要组成人员----教授在决策中的权威作用受到忽略，基层的自主权受到限制，因而抑制了基层创造性的发挥，许多高校的教研室实际上没有起多大的作用。西部各高校需要尽快明确学校的定位和发展战略，同时，依据新的战略及时调整原有的笨重的组织结构。