勘察设计单位是知识型经济实体，集合各类专业技术人才，从事知识的创造、传播和应用活动，提供知识产品服务，在工程建设中发挥着灵魂作用，推动建设科技成果及时转化为现实生产力。在勘察设计单位，人力资源尤其是各类专业技术人才的能力发挥水平与企业的发展关系甚大，人力资源的作用十分突出，是当之无愧的第一资源。当前勘察设计单位的人力资源管理模式，在很大程度上还保留着传统的人力资源管理的特点，虽经历市场经济的洗礼，但离现代企业制度所要求的管理方式还有相当差距。随着体制改革的深入，市场竞争的发展，勘察设计单位人力资源管理职能需要重新定位并实现转变。
　　一、面临的挑战
　　（一）企业发展的挑战。随着国民经济的迅速发展和勘察设计行业管理的改革,诸多勘察设计企业加入市场,勘察设计市场的竞争更加激烈。新技术产品和服务、新观念、新的竞争力和对经营的新思考方式,都需要勘察设计单位的人力资源管理进行创新，以培养综合竞争力，提高应对市场竞争的能力和效率。
　　（二）改企建制的挑战。勘察设计单位改企建制面临的任务是按照国家“改企建制、政企分开、调整结构、扶优扶强”的总体部署，理顺和重组产权关系，调整所有制结构，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，成为适应市场经济要求的法人实体和市场竞争主体。改制工作的一大难点是人力资源管理的变革,涉及员工的编制性质(事业编制或企业编制)、人的组织身份(一般职工或股东)、退休等内容,涉及人力资源管理的方方面面。
　　（三）人才流动的挑战。当前勘察设计业市场竞争相当激烈,其中最为激烈的则是人才的竞争。近年来，勘察设计企业人才的流动明显加速，流向除了本行业外，外行业亦不在少数。人才市场中针对优秀专业人才的优惠政策颇具吸引力,加剧了勘察设计单位引才、留才和用才的难度。
　　（四）技术创新的挑战。勘察设计单位的技术创新包括对产品和流程两方面的创新。产品的创新，主要指在为市场所提供的技术服务中应用了新技术或经大幅度改良的技术。流程的创新，包括生产组织方式、服务提供方式和内外部信息沟通方式。对勘察设计单位而言，技术创新的目的是通过生产组织方式的提升，扩大对客户提供服务的领域，或通过改进生产组织形式保障更好的设计配合以及进度和质量控制，从而提高客户的满意度、保障更好的合同履行、控制技术服务质量、节约生产成本、提高生产效率等。勘察设计单位需要开发能够将技术创新和人力资源管理整合在一起的实践模式，以获得竞争优势。
　　（五）管理创新的挑战。以现代企业管理的标准来衡量, 勘察设计单位人力资源管理的发展尚有较大余地。企业对人力资源管理价值的认知是否符合现代企业管理的要求对当前人力资源管理理论研究与实践的成果是否及时学习与借鉴？人力资源如何创造价值并产出有效的结果勘察设计单位人力资源管理面对如何量化对企业的贡献,改变企业对人力资源管理认知的挑战。
　　二、职能的定位
      （一）战略经营职能
　　勘察设计单位人力资源管理应具有战略性,其主要任务是将人力资源战略和企业的经营战略结合在一起，并确保企业所制定的人力资源管理战略得以执行。比如，当企业的经营战略和核心竞争力调整时，当市场的环境发生重大变化时，等等，这都是重大的战略转变，单位所需要的人才和人力资源管理相应地要发生重大改变，人力资源部门必须配合这种改变。战略性人力资源管理的职能可以细化为：1．人力资源战略规划。具体活动有：分析和把握企业经营战略和发展规划，进行人力资源环境分析，并在此基础上进行人力资源的预测和规划，以及人力资源管理策略（含薪酬策略、人才策略、培训策略等）的选择；2．人力资源战略调整。具体活动有：在市场环境或经营方向发生重大变化时，人力资源管理体制的调整，人力资源管理机制的革新，人力资源管理的模式、策略、政策、制度应随之迅速做出调整。 
     （二）直线服务职能
　　随着组织外部环境变动加剧,组织知识型员工的增加,人力资源重要性不断上升,人力资源管理部门的工作愈加复杂。为此,需要人力资源管理者与直线部门负责人建立合作伙伴关系,消除过去的割裂和监督性关系,建立一种亲密地相互配合关系。人力资源管理者应参与和进入具体的业务部门,掌握、分析人力资源管理状况,指导开展人力资源匹配工作,协助、帮助和指导直线部门负责人对员工进行招聘、培训、考核、激励等各项工作。其中包括：帮助处理所有层次员工的任用训练、评估、奖励、辅导、晋升和开除等各种事项;帮助处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划;帮助遵守国家各项有关劳动和人事方面法律和规定;帮助处理员工的不满和劳工关系。在解决这些问题时,人力资源管理者必须提供最新的信息和最合理的解决方法。
      （三）促进变革职能
　　促进变革职能要求人力资源管理在对组织进行重整以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色，要求人力资源管理者成为变革的推动者。在这个急剧变化的市场环境里，勘察设计单位不仅需要经常性变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理者必须帮助和推动组织确定何时进行变革并且对变革的过程进行管理。比如，当组织发生管理变革或重大业务调整时，组织结构需要变化，原来的员工任务、岗位要调整，人力资源部门就要与员工沟通，让员工了解发生了什么，未来的方向是什么，提供各种培训、心理咨询，以及提供相应的薪酬和激励措施，使员工在新的组织结构和业务中找到自己的位置。这种变革管理的职能可细化为：1．组织发展。具体活动有：组织机构调整或变更，组织文化相应调整，强调员工合作和信任，同时创造一个积极的工作环境，保障组织的有效性；2．知识管理。具体活动有：分析、明确企业的知识要求，针对员工知识潜能的开发和管理，实现企业员工的知识更新，保障员工适应变化的有效性；3．人力资源配置重组。具体活动有：员工被当成一种资源或资本看待，人力资源优化配置、人力资源的引进重组；4．成立人力资源项目组。具体活动有：与经营战略和组织调整相适应，成立人力资源项目组，具体执行人力资源管理的变革调整和相关匹配人力资源项目；5．人力资源咨询。具体活动有：变革宣传、员工沟通、政策咨询会、心理咨询等。
       （四）人事管理职能
　　人事管理职能要求人力资源管理能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。这也是传统人事管理的核心内容，它要求人力资源管理者成为人事管理专家。包括我们过去所熟知的员工招聘甄选、培训、考核评价、薪酬管理等的一系列具体政策制度。人力资源管理服务都是一些日常的程序化工作。它的职能可细化为：1．劳动关系管理。具体活动有：雇用、劳动合同关系、辞职、解雇，以及培训协议等关系管理；2．招聘甄选。具体活动有：面试、招募、测试、录用等；3．培训与开发。具体活动有：员工各类培训、员工职业生涯设计，员工在职学习，外派学习等；4．薪酬管理。具体活动有：工作分析与岗位描述、岗位评估、固定工资管理、绩效工资管理、保险管理、休假管理、退休计划、福利管理等；5．人事调配。，具体活动有：人事任免、竞聘上岗、岗位调动等；6．考核评价。具体活动有：试用员工考核、员工考核、管理干部考核、部门考核评价，人才测评等；7．职位管理。具体活动有：定编定岗、从业人员任职资格管理、职位任职资格管理等；8．人事记录，具体活动有：人事档案管理、人事信息管理等。
      （五）员工激励职能
　　员工激励职能承担着对员工的献身精神和贡献进行管理的任务，它要求人力资源管理者成为员工的代言人。无论员工队伍有多么高的知识能力，只要他们与组织疏远起来或内心感到愤愤不平，他们就不可能去为企业的成功而尽自己的努力，甚至会离开企业而动摇军心。员工关系管理和员工激励与员工士气有关，所以需要人力资源管理者站在员工的立场去倾听他们的声音，回答员工提出的各种问题，倾听他们发泄的不满和抱怨，并设身处地为员工着想。这个角色承担的职能可细化为：（1）员工激励。具体活动有：高管人员激励、股票期权计划、员工持股计划，宣传企业文化，团队精神及敬业精神建设，员工提案制度等。（2）员工沟通。具体活动有：开发一系列沟通机制，员工满意度信箱、座谈会等。（3）员工服务。具体活动有：关心员工及其家属，帮助员工解决困难或渡过难关等。（4）健康与安全。具体活动有：员工体检、女性员工服务、优待、安全防范措施等。（5）接受员工申诉和诉讼。具体活动有：员工申诉的调查与解决，劳动纠纷的处理，劳动仲裁，法院诉讼的处理等。