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| 引子——象棋组织 说到组织，很有感触的就是象棋里的组织，结构分明、讲求规则。然而又不是僵化的组织。静态的时候秩序井然，打起仗来，却又变化万千，几寸见方的棋枰上，调兵遣将、伐兵伐谋，演绎着众多的“象兵之戏”，引得无数人引颈折腰。 中国的象棋组织里也有不同的管理层级，决策与导向层是将与帅，将帅平生镇守九宫，直接管理着仕官，有明确的管理幅度；相与仕是文职，不出城门，车马炮是三军，这些是组织里的经营层，分别代表着职能系统和经营系统；前方的小卒子是组织的执行层，是最底层的战士，组织赋予他的使命只有前进前进再前进！因此小卒子过了楚河汉界后就只有宁死不屈、一去不回头、与国家共存亡了。 从象棋棋子的名称与走法来看，各岗位的职能区分非常明确，车、马、炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、将（帅）均代表着不同的职裼胫澳埽霸鸩换嶂氐徊妗?/P> 中国象棋组织里没有闲人，总共32 枚棋子，定岗定员也非常明确，不会出现冗员。 同时，象棋组织里也设有各种规则，对各岗位的行为进行规范，如：相走田字、马走日字、塞相眼、 蹩马腿等等。 那么一个组织，要想目标明确、职能清晰、秩序井然，则在组织形成之前、组织建立的过程中以及组织建成之后，都需要系统考量影响组织设计的很多相关因素，以促成组织最终能够有效落地，如同象棋组织一样承载企业的多种运转。 一、 组织设计的总体流程框架 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的**，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。 ——彼得 德鲁克 组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密的全过程分析。这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等。 组织设计的总体流程框架图如下：
对于不同的企业或某一企业处于不同的阶段、状况，影响组织设计的主导因素各不相同，因此组织设计的侧重点也不同。有的组织变革重点需要基于战略进行，有的需要基于流程进行等等。 二、 组织设计前的考量维度 首先，在组织设计之前，需要从大的方面考虑清晰，才有利于建立一个目标明确、与目前以及未来发展阶段相匹配的组织结构。在表一中列示了组织设计前需要考量的主要维度，这些维度往往也是促使企业进行组织设计或调整的重大因素。在咨询过程中，也可按照这样的逻辑顺序，分析相关影响因素来形成组织设计前的调研诊断报告（此部分不是本文重点，因此不详加阐述）。
备注A：基于价值链考虑组织结构与一级职能或关键职能设计 备注B：组织效率诊断 1）人均销售额：企业人均年销售收入。反映出企业员工的劳动效率，包括全员人均销售额和营销人员人均销售额两个指标。 2）人均创利额：人均创造的经济效益（单位时间内）。这一指标反映出全体人员在单位时间内所创造的经济效益。可分为全员人均创利额与营销人员人均创利额。 三、 组织设计原则 1、服务战略和目标的原则 组织结构是公司战略和目标的有机载体。组织结构的模式、层次、分工均是为完成组织目标服务的。新的战略目标必然产生新的组织结构。 2、部门平衡的原则 平衡是指各部门岗位数量（人员规模）、职能、权力和地位的平衡。通常公司内部各部门之间的关系是工作协作关系，为实现这种内部协作关系，应保持各部门之间的平衡。 同一层级的机构不能保持平衡，则带来同级管理人员的管理幅度不同、苦乐不均、忙闲不等等问题，很容易影响人员的积极性。也会相应地带来同级管理人员在薪酬待遇方面的不平衡。如有的企业按照管理层级来确定待遇，如经理级待遇，则会引发这些问题。 3、专业化原则 专业化就是部门职能专业化、人员专业化。部门化有利于把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，同类专家集中在一起，能够提高工作效率，实现规模经济。 因此部门划分应充分考虑实现部门的最大专业化，职能分散则影响未来专业能力的形成，以及员工的培养通道的建立，进而影响组织的长期有效性；专业化的业务单元是公司事业发展的基础。 基于战略进行组织设计时，往往需要识别并将未来需求的专业部门划分出来，逐步培养部门的职能与人员向专业化的纵深方向发展。 一个部门内部的二级部门进行部门化的原则是：各二级机构之间主要业务有紧密的业务往来，内部信息可以互相支持，与部门的总体目标与使命有关联。 |
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