【摘要】绩效管理是现代人力资源管理的重要内容之一，众多企业在实施绩效管理的过程中出现了各种问题，导致了企业绩效系统的失效。正确地理解绩效管理，科学地建构绩效考核系统及借鉴360度绩效反馈的积极作用，对于改善企业考核系统的有效性具有非常重要的意义。
【关键词】绩效 绩效管理 绩效考核系统1
【Title】Come Out The Resukts The Mistake Area That Investigate
【Abstract】The results management is an one of the important contentses, numerous business enterprise that manage of modern human resource at put the results manage into practice of process inside appeared the every kind of problem, and cause the business enterprise results the system's expiration.With accuracy comprehend the results management, science ground the construction or purchase results to investigate the system and draw lessons from 360 degree results usefulness that the positive effect of the versa, investigate the system for the ameliorative business enterprise to have the count for much meaning.
【Key words】Results the management ；Results investigate the system
【文献综述】
一、论文的现实意义和目的
绩效考核是现代人力资源管理的重要内容,没有考核就难以激励员工.几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案,但是在绩效考核的实施过程中，管理者发现，已有的绩效考核制度很难达到预期的目标，甚至还产生了严重的不良后果。一家知名管理期刊的调查表明:"如何建立有效的绩效考核系统"被列为困扰中国企业的10大管理难题之首[1]。如何客观、公正、准确地对员工的绩效作出评价,采用更加灵活的模式来评价员工的绩效,是当前人力资源管理与实践亟待探讨和解决的问题[3]。企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握。正确认识绩效管理和建构有效的绩效考核系统是解决这一问题的根本所在。

二、绩效管理的源头
绩效管理始于绩效评估。绩效评估有着悠久的历史，根据Deris等人的考证，中国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。在西方工业领﹒域，罗泊特?欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。在美国，正式的绩效评估可能开始于1813年，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估[4]。
传统上，绩效评估只注重于个人评价和奖励的分配过程。随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足[5]。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理的发展[6]。Pamenter,Fred指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。指出传统的绩效评估中存在严重的不足：由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和实际上是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但实际上却很想解雇他们；注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大。更为严重的是，按照马斯洛的需要层次理论，传统的绩效评估，违背了人的生理需要、安全需要和尊重的需要。所以文中提倡应该把绩效评估的重心从评估转移到员工的发展上来。关注员工的发展则能满足员工安全需要和尊重的需要，并且让员工更好地进行自我实现[7]。Fandray,Dayton指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章。不久Tom Coen和Jenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。然而Nickols,Tom Coen和Mary Jenkins提倡的对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。Nickols认为，绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：1、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表达出来；3、目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。Tom Coen和Mary Jenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在认为的绩效管理的大部分内容[2]。

三、有关绩效考核的研究
有关绩效考核的研究可以追溯到美国的卡耐基?梅隆大学的组织心理学家的研究工作，开发了基于特征心理学的“人—人”评价表格，在这种方法中，每个人都与组织中的其他每个成员相比较，以得出关于此人绩效的评价分数。这种方法存在一个最大的缺陷，即是使用了一个完全“主观”的判断给被评价者定级，被评价者的打分高低，完全取决于评价者的主观性。而且对于不同的雇员，评价的内容不同，因此，评价的结果就很难具有可比性。
为了克服“人—人”评价的局限性，图解评价尺度在二十世纪三十年代早期变得流行起来。这个模式不是依靠个人的相对比较，而是要求对和绩效有关特征相联系的性格特征作绝对评价。二十世纪四十年代，绩效评估有了重大突破，也就是工作分析的关键事件技术的发展。作为进行评估的第一步，先列出有效和无效的工作绩效的关键事件，然后把这些描述安排在绩效多维表中，并根据事件所代表的绩效水平打分，最后得出员工的绩效总分。
二战后，绩效考核的重点转向了组织生产力和雇员的有效性。目标管理应运而生，它是使雇员目标与组织目标相一致的完整而系统的过程。1957年，罗伯特?惠里用可靠性理论建立了绩效评估过程的一个数学模型，大量关于评价偏见、评价过程和评价者动机的原理产生了。到二十世纪八十年代，研究的注意力已转向伴随评估决策的认知过程和绩效考核发生的政治/社会环境。大约十年后，80%—90%的美国和英国的组织使用了某种形式的绩效考核[4]。

四、360度绩效反馈评价的兴起
反馈最早被用于企业老板对员工生产能力的评估，20世纪50年代有关雇员工作动机的研究揭示：如果人们能有规律地获得关于工作目标和工作绩效的信息，其工作能力及工作状况会随之改善[8]。但这只是一种从上至下的反馈。20世纪60-70年代，学者们开始探讨如何提供更为广泛和精确的关于绩效的描述，这就产生了由企业中不同层次的人对管理者的行为进行反馈，管理者把他人的评价和自我评价结合在一起，找出关键的影响因素，由此推动工作的进展。IBM公司从这一时期开始运用反馈进行绩效评估。20世纪80年代中期，位于被加州Greensboros的培训机构--创造性领导者中心进行的研究，主要是关于把反馈用以促进管理者的发展，并促进企业目标的实现。这时，人们开始关注360度反馈的价值，并将其广泛运用于生产实践中[8]。
360度绩效反馈评价的产生与发展首先来源于经济、科技的飞速发展带来的客观要求。市场变化越来越快，组织结构、组织文化不断去适应这种变化；管理者职权范围的扩大，特别是矩阵式管理的出现，管理环境更加复杂，员工与企业之间的关系模式也在发生着前所未有的调整和变化，另一方面，从评价方法学的角度来看，360度反馈评价的产生与发展来源于管理评价科学化的实际要求。人们发现个体的工作行为，即关系绩效实际上能够更好地预测成功，这使得考核结果既强调结果，也强调工作的过程和个人努力程度（行为），使得考核更能客观地反映员工的业绩和表现[9]。由于360度反馈评价在一定程度上满足了企业发展的需要，因而逐步得到发展、完善和广泛的应用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%企业在使用不同的360度绩效反馈模式[10]。
360度绩效反馈作为一种新型的绩效管理方法，具有相当的可持续发展的前景，与此同时，它也存在一些急待研究和完善的问题，比如，是否所有的评价因素都由来自不同职位的全体评价者来评价？如果不同侧度的评价者评了同一因素，它们的权重如何分配？再如，如何保证评价者评分的准确性和客观性，如何将评价结果用于改进员工的工作，促进员工的职业生涯发展，提高企业的绩效？等等。

五、研究方法及创新之处
研究方法：本文采用综合的分析方法，从企业绩效考核系统失效的原因入手，综合分析了绩效及绩效管理的涵义、绩效管理的过程，提出科学地建构企业的绩效考核体系并运用360度绩效反馈模式改善绩效。
创新之处：众多企业往往把绩效管理系统失效的原因归结到考核人员实施考评时所发生的误差等因素，实际上更为根本性的原因在于企业对绩效管理本身认识的不全面。360度绩效反馈模式迅速为国际上许多企业所采用，对于我国企业有效借鉴这种模式，本文提出了较为合理的建议。



参考文献
[1] 胡红卫，如何不让年终考核流于形式[J]，中外管理，2002、11
[2] 王淑红 龙立荣，绩效管理综述[J]，中外管理导报，2002、9
[3] 陈建青，532绩效考核模型[J]，经济管理，2002、3
[4] [英] 迈克尔?普尔 马尔科姆?沃纳，人力资源管理手册（中译本）[M]，辽宁教育出版社，1999
[5] 张德，人力资源开发与管理（第二版）[M]，清华大学出版社，2001
[6] 陈芳，绩效管理[M]，海天出版社，2002
[7] 关淑润，人力资源管理[M]，对外经济贸易大学出版社，2001
[8] 方振邦，运用360度绩效反馈计划改善绩效[J]，中国人力资源开发，2002
[9] 王丹 周曙，360度考核的应用探析[J]，商业研究，2003、6
[10] 安德烈?A?德瓦尔，绩效管理魔力[M]，上海交通大学出版社，2002