西班牙“中国鞋城”事件给我们提了醒，我们一向引以为豪的“低成本战略”，还不是一种战略， 而只是一种较低级的战术。西班牙事件的问题出现在以下几个方面：
　　（1） 延长开店时间，或者是延长工作时间，不尊重当地的商业规则。
　　（2） 不爱护环境 ，不尊重当地居民的习惯。
　　（3） 所雇用的工人都是中国人 ，相互利用低成本优势相互压价，搞恶性价格战，最后，得到的是零和博弈的结果。

　　对西班牙事件间的反思，对比沃尔玛在全球的有效扩张（今年，被评为全球市值最高的公司，超过微软。思科等高科技巨头），不禁让我们对低成本战略进行思考，所以，让我们回归这个最原始的命题：
　　（1） 什么是战略？　
　　（2） 什么是低成本战略？
　　（3） 如何通过低成本战略来获得持续竞争优势？

　　1， 战略是什么？

　　波特说得好：战略意味着取舍。由于资源的稀缺性，决定了我们只能在企业现有的资源条件下，如何把资源配置到得到最大产出的地方（行业，或是行业中的战略要点），虽然新经济的发展使得产业的边界日益模糊，但是，资源的稀缺性仍然牢牢制约着市场的参与者，只有在某一专业领域通过持续不断的努力，才能资源得到最优的利用，才能持续为顾客提供最优的产品与服务，才能持续发展。所以，对于企业来说，首先要进行战略定位，企业的定位，必须是基于企业的能力与远景，选择特定的产业，或者是某个产业的价值链中一个最适合自己的位置。通过基于企业的定位，我们通过深入回答德鲁克的三个经典命题：我们是什么？ 我们将来是什么？ 我们应该是什么？。作出取舍，知道何者可为，何者不可为，严格的限定自己的活动范围，我们必须牢牢记住波特的一句话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。

　　在作出战略定位之后，我们必须构筑一条与众不同的价值链，以一套差异化的价值活动去深化企业的战略定位。

　　需要澄清的是，战略不等于经营效率。波特深刻地指出“经营绩效意味着，企业在进行相同的经营活动时，企业的绩效比对手更佳。而战略的本质在于选择与对手有所差别的活动。或者是用与对手不同的方法去做事。”

　　如果竞争者以经营绩效代替战略，由于竞争者相互模仿经营工具而导致竞争趋同，最后，唯一可以拼的就是价格，所以，价格战是必然的，整个行业利润水平降低。反观国内，之所以在很多行业价格战如此惨烈，一个重要的原因是经营的相互模仿，到最后就是拼规模，拼价格，如我们熟知的彩电行业，空调行业，微波炉行业。

　　在此，我们可以以中国微波炉行业中的“价格屠夫”格兰仕来探讨，论证我的观点。格兰仕通过惨烈的价格战在此行业牢牢建立起坚固的进入壁垒，但是，好景不长，LG把生产线搬到中国，在尽享中国的低成本优势之后，推出199元微波炉，击破格兰仕200元的价格神话，使得微波炉行业0.05%的利润率进一步下滑。　

　　如果我们深入地看格兰仕，可以看出其战略的缺失。虽然格兰仕有：
　　（1） 明确的目标：以规模与成本优势整合家电行业。
　　（2） 明确的实现手段：价格战。
　　（3） 明确的企业定位：全球名牌家电制造中心

　　首先 ，格兰仕的 战略定位是很模糊的：在所涉足的领域内，迅速做大，做强，做精，做透，构筑世界一流企业。“在所涉足的领域内”，太过于模糊，成长的路上有诸多的诱惑， 不禁让人想起波特的话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。

　　其次，战略意味着差异化的价值活动，我们知道，格兰仕的成功是受惠于规模与成本优势，其基础是低成本，只有实现低成本，规模才有意义，随着中国经济的发展，人力成本必然上升，如果格兰仕失去人力的低成本优势，其竞争优势将不复存在。对比一下沃尔玛，我们可以看到，两者的不同之处在于，格兰仕依赖于对外部资源的利用，如大规模的生产线，延长劳动时间，严格控制工人工资来削减成本，而沃尔玛是靠出色的全球采购体系，出色的物流管理，通过员工持股来减少所支付的现金并且激发员工的忠诚。与沃尔玛相比，格兰仕的低价格是一种战术，不能支撑整个企业的持续发展，而在沃尔玛，低价格是战略的结果。　　　

　　此外，从格兰仕对企业的竞争优势的回答，我们可以看出其战略意识的缺失，误把经营效率当作战略，在《中国企业家》今年第九期中，格兰仕对其竞争优势的回答是“做出绝对的比较竞争优势”格兰仕不禁让人想起80年代的日本，当日本企业以低价，高品质的产品在西方大行其道之时，波特在《日本还有竞争力吗？》，就深刻指出“日本企业没有战略，索尼，丰田等几家是例外” 随后不久，日元升值，日本的低成本人力优势消失，日本经济迎来了失落的十年，进入了滞胀时期。当前中国，人民币升值是不可能，但是，升值是一种必然，在不久的将来。那时候，我们真的为格兰仕等很多企业担心。