中国企业集团多元化不断发展到今天，企业集团必须重新整合内外部资源，系统性地解决企业集团所面临的和将要面临的问题，在企业集团的具体问题中，组织结构是首要考虑的，它决定了企业能否持续发展。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了组织结构的各要素，系统性地设计组织结构，并使组织创新，就能为企业搭建一个起点较高且实用的平台，企业的发展目标清晰、各种资源得到重新评价和整合；而就事论事解决企业某一方面的问题，虽然当时能起到一定作用，但运行一段时间后，常常会因系统内部的阻碍而无法推行下去。如果说企业文化和发展战略是解决思想方面问题的话，那么，组织结构就决定了企业内部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置。因此不断地修正企业集团的组织结构，使之创新就显得尤为重要。
　　一、组织结构的设计原则
　　（一）拔高原则。在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
　　（二）优化原则。任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 
　　（三）均衡原则。企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。   
　　（四）重点原则。随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。   
　　（五）人本原则。设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。   
　　（六）适用原则。企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。   
　　（七）强制原则。重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
　　二、企业集团的多元化发展，需要组织创新
　　多元化跟企业组织架构的关系极其密切。应该说，多元化是子公司模式，不是事业部模式。这是两个完全不同的模式。前者是控股的表现形式，目前国内很多企业集团所追求的多元化都是在控股这个层面上来做的。以联想为例，当联想决心走国际化道路的时候，遇到了并购IBM全球PC这样一个好的机遇。联想过去兼并、收购那么多企业不成功，为什么做这么大的收购却会成功呢？这就是领导人集中精力强化了组织创新的缘故。遇到重大的问题，在做决策的时候，有一个班子在一起进行反复研究透到一定程度再做就有把握。而前面那些并购，都过于急躁和草率，没有经过太细致的考虑，也没有相适应的组织创新，这也是联想以前做得不好的重要原因。
　　多元化需要几个条件：1.选择的业务方向好不好；2.组织架构是否要采用子公司的架构；3.资金是否充足；4.是否有合适的领导人。
　　同样还以联想为例，联想多元化发展中产生的一些风险投资公司在投资的时候，有时科学院或其他研究所里有一些非常好的项目，投下去以后，却难以做大。其原因在于缺乏一个好的管理者，事实上的管理者就是这些科研人员，他们有一些固有的毛病，总是要按照自己的想法去控制企业的运作，其实实际上是走不通的，做过企业的明眼人一看就知道这条路是行不通的。在中国，好的管理者非常难找，而在美国硅谷却有很多职业管理人员，他们和技术人员配在一起就可以把企业做大，中国这方面实际上很缺乏。归咎于多元化的过程中，没有组织创新。
　　三、强化机制，创新组织
　　前身是一家街道小厂的美的集团，经过30多年发展，现已成为一家现代大型企业集团，拥有顺德本部、压缩机工业区、芜湖三大生产基地，员工1.5万人。美的集团是中国最大的家电生产基地和出口创汇基地之一，在中国家电行业拥有举足轻重的地位。美的经营空调、风扇、电饭煲、微波炉、电暖气、厨具、微电机、压缩机等多项产品，其中空调器居国内同行业前两位。2000年，美的销售额达12亿美元。2000年美的品牌价值被权威机构评估相当于7.8亿美元。在新世纪，美的将不断提升在海外市场的竞争力和品牌形象，分步骤、分阶段地进军国际市场。在未来五年内，美的的目标是成为国际知名的家电品牌，在今年实现销售收入390亿元人民币。近几年来，美的的成就便可归功于其致力地强化机制，不断创新组织机构。
　　组织行为学认为，在处理人的积极性和惰性之间的关系时，具体到公司管理上，应该是原则问题上的集权与具体事务上的分权相结合。但讲求高度集权、严密控制是中国固有的一种文化传统。美的已经认识到分权是主流，但要不断地尝试和调整什么样的权要“集”，什么样的权要“分”。
    现在已经广为人知的十六字诀“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”就是现为集团董事局主席、总裁的何享健对美的推行事业部制的原则的总结。他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权利滥用和失控。事实上，美的集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。美的是把项目当作产业来投的，而不是风险投资，所以要谨慎。一旦选准，就会集中投入。
　　四、创新的组织，学习型组织
　　知识爆炸的时代，企业被迫成为学习型组织，目的是为了使企业保持创新能力。企业的创新能力包含两个方面：核心竞争力和组织的整体活力，或者说是技术的创新能力和管理的创新能力。毋庸质疑，后者是前者的环境和土壤。然而，传统的组织无力承担激发和培育的责任，它保守，僵化，缺乏亲和力，牢笼束缚了成员和组织的创造力。管理需要双向沟通，把学到的知识转化为能力更需要互动，因此，变革传统组织，创新成为学习型组织势必重要。创新成为学习型组织可从以下方面着手：  
　　1.实施发展战略。企业必须有明确的发展战略，在此前提下，人才战略才有的放矢。同时，企业制定和实施发展战略，也是对企业和员工负责，是创造学新型组织的基础。因此，企业要将发展战略清晰地传达给员工，并通过良好的沟通渠道，获知员工的意见。