摘要  医院管理离不开激励，医院管理应在考虑人类自身的需要、医院的特点、医院员工的特点的基础上建立起以人为本的激励管理体系。
　　关键词  医院管理  激励
 
A brief discussion on hospital motivation management  LI Junping,YANG Zhiyong (The Third Xiangya Hospital of Central South University,Changsha,Hunan 410013 China)
 
　　Abstract  Hospital management is indispensable to an motivation mechanism.Based on all-sided consideration of the need of mankind itself,characteristic of the hospital and hospital staff,hospital managers should set up a people-o-riented motivationmanagement system.
 
　　Key word  Hospital managament;Motivation
 
　　党的十六大报告提出：“人才资源是第一资源”。医院管理是对人的管理，医院的效益必须以其员工的个人绩效为基础，所以调动员工的积极性，激励员工发挥最高的效率就成了医院管理的重要内容。科学技术是第一生产力，从管理的诸职能要素来看，激励在管理中的地位相当于科学技术在生产力中的地位，因为任何管理最后都可归结为是对人的管理，对人的管理任何时候都离不开激励。因此，激励不仅是管理的一项基本职能，而且是管理活动中最重要的职能［1］。
 
1  激励的含义
 
　　激励是指通过采取激发人的动机的手段和策略，使员工朝着组织所期望的目标前进的管理过程。激励不仅是一个激发工作动机的过程，而且还可能是一个培养员工的工作动机的过程，后者对工作绩效和生产率的提高有着更大意义［2］。
 
2  医院激励管理应考虑的几个因素
 
2.1  人类本身的需要  关于人类需要的问题，有如下三种理论。
 
2.1.1  1943年,美国心理学家马斯洛提出的“需求层次论”认为：人有一系列复杂的需求，从低到高分为五个层次，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要及自我实现需要。这5个层次都属于人的生存范畴,归纳起来，实际的是两层意思，一是满足生存本能，二是实现发展的需要。
 
2.1.2  赫茨伯格在1959年提出了“激励－保健”双因素理论。理论认为,有两种不同的因素在影响着人们的行为。一是保健因素，主要有工作条件、安全、工资、监督、公司政策、人际关系等，这些因素不会产生强烈的激励作用，只能防止不满；二是激励因素，主要包括成就、承认、工作本身、责任、晋升、个人的成长与发展等。
 
2.1.3  Z理论。20世纪80年代威廉大内在《Z理论》中提出
 
了“使员工关心组织是提高生产率的关键”的观点。
 
2.2  医院的特点
 
2.2.1  医院特殊的运营体制。随着社会的进步和发展,人们对健康的关注也提高到了非常的高度。它促使医疗技术的不断发展，诊疗水平不断提高。这就要求医务人员不断创新进取，努力提高专业技术水平。同时，在市场经济体制下，医院在考虑社会效益的前提下，必定追求经济效益。
 
2.2.2  医院特殊的动作方式。医疗技术的日益发展与进步，学科分支越来越多、专业划分越来越细，特别是边缘学科的兴起，需要多学科知识的融合贯通。而现在每一位医务人员的知识与技能趋向于高、精、尖方向发展。因此，科室与科室之间、个人与个人之间，要强调整体意识与协作的关系。
 
2.2.3  医院特殊的服务对象。医院的服务对象是人,并且是一个特殊的群体—病人。在医疗服务中，医务人员占据主导地位，病人一般处于被动服从地位。这种服务关系就要求医务人员须有良好的医德医风。
 
2.3  医院员工的特点
 
2.3.1  医院是一个科技含量高、知识型人才密集的地方,医院人员大都受过系统的专业教育，其学历层次相对较高，高学历的人员所占比例较大。他们一般具备一定专业特长和较高的个人素质，掌握一定的专业知识和技能，视野开阔，求知欲强，学习能力强，知识层次面宽泛。
 
2.3.2  独特的价值观念。医院员工具有较高的需求层次。他们自我意识强烈,善于自我管理，热衷于具有挑战性、创造性的任务，努力实现自我价值。由于对自我价值的高度重视，他们同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
 
2.3.3  高度重视成就感。有强烈的表现自我的欲望,有明确的奋斗目标，更加有着发挥专业特长和成就自我的事业追求。在他们的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。
 
2.3.4  很高的创造性和自主性。 人类对健康的关注以及医院特殊的氛围促使医务人员不断寻求突破,努力创新，提高医疗水平。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断有新的知识成果。他们希望拥有宽松的、高度自主的工作环境和组织气氛，并注重强调工作中的自我引导和自我管理。
 
2.3.5  较强的流动能力和流动意愿。 与一般的员工相比，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有更多选择机会和选择权。医务人员出于自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动也就成为一个人们普遍关注的社会现象。
 
3  建立以人为本的医院激励管理体系
 
　　对于医院员工的激励来说，一方面需要考虑他们一般具有较强的自我发展的愿望，表现在对自我实现的成就感；另一方面需要考虑工作业绩与报酬分配的平衡关系，他们获取工作的物质报酬应与他们的业绩贡献相匹配。因此，医院激励管理要按照不同需要，运用多种激励方式，在物质和精神方面充分考虑人的本性、医院的特殊要求、医院员工自身的特点等因素，制订符合医院发展特点的激励管理体系。
 
3.1  用良好的环境激励人
 
3.1.1  建立以人为本的工作环境。在管理中,将人视为医院最有用的资源，强调理解人、尊重人。人事制度改革中要做到因才施用，根据人岗匹配的原则，分析人员的能力、性格，把相应的人员放在合适的岗位。用人唯才，不论资排辈，能者上，庸者下。努力创造公开、公平、公正的竞争环境。
 
3.1.2  注重文化管理,加强医院文化建设。医院文化是以人为本的文化。要求医院必须建立高度信任的文化，相信人的能力，把人的因素放在核心位置，时刻将开发人的潜能放在主导地位。医院文化建设着眼于医院管理的理念、医院的价值观、医院精神、医院形象、医院品牌等。
 
3.1.3  重视感情管理。要关心爱护员工,注意发挥员工的长处，容忍其短处。金无足赤，人无完人，特别是一些强人，他们的优缺点同样鲜明，在使用过程中不能求全责备。
 
3.2  用良好的制度来激励人  为适应医院发展形势,医院应注重管理观念的更新和管理机制的创新，积极探索适应新形势的管理制度。
 
3.2.1  提倡竞争,强化危机管理。自然界优胜劣汰的竞争规律无时不在上演，现代社会是强者生存的社会。第一，用人制度改革。对所有新进医护人员实行聘用制管理，聘期1年,期满考核合格者，双方同意可续聘。如被聘人员能力或表现欠佳，可以解除聘任合同。第二，竞聘上岗。行政后勤中层干部、护士长在全院范围内竞聘上岗，各业务科室人员内部竞聘上岗。“法人”主任在任期间如科室管理混乱，经济效益和社会效益达不到医院要求的可重新聘用。第三、深化职称改革，建立健全专业技术职务聘用制。做到评聘分开，根据科室需要及本人工作能力与业绩可高职低聘、低职高聘。另外加强职称的导向功能，鼓励创新进取。在晋升条件或聘用条件上向高水平看齐。
 
3.2.2  充分信任，敢于放权。敢于放权，给予其发展的舞台、自我展示的机会。这样，员工会从思想上、行动上更加信任领导，愿意为医院发挥自己的聪明才智，增加员工的认同感与责任感。第一、医院实施业务科室二级“法人”主任负责制。由院长法人授权，“法人”主任在本科室范围内有要人事调配权、经济分配权、财产购置使用权，同时对科室医疗、教学、科研工作实行全面管理，将科室经营、服务质量、学科建设与经济利益、职工福利相结合，并以医疗市场来确定科室的发展方向。对于不能胜任工作或服务态度不佳者，“法人”主任有权将其退回医院待岗。在分配上坚持重实绩、重贡献和向优秀人才、关键岗位倾斜。普通员工个人收入由科室主任根据科室收入、本人工作能力及工作业绩来确定。打破了大锅饭，充分体现多劳多得、少劳少得。对于少数高层次人才，提供一系列的优惠政策，实行年薪制外加分红、提成的方式。股份制医院可考虑员工持股，它既符合医院员工的愿望，体现了对业绩贡献的尊重，又可以引导医院员工的行为，着眼于医院的长远发展。第二、专家治院。由医院部分知名专家及学科带头人组成专家委员会，听取员工的意见，对医院的运营、发展、管理政策、方向等提出意义及建议，做出决策，并监督医院相应部门实施。