3.人力资源管理水平不高。对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理的制度方法，又要求上至总经理下至各级主管在内的所有管理者的直接参与。人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。而民营企业的人力资源管理部门，目前一般还在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够。
事实上，由人力资源管理方面的失误所导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层管理人员和关键部门关键人才的流失。在日益国际化的今天，最大的危害就是由此造成企业发展机会的丧失。对我国的民营企业来说，在已经加入了WTO后，面临日趋激烈的全球化竞争，这一点显得更加突出。而只有那些较早进行人力资源规划，实现现代人力资源管理战略和采取了职业经理人制度的民营企业，才能够获得资本市场的支撑，为自己赢得更大的发展空间和机会。
二、民营企业应加强内部人员的管理
改革开放以来，非公有制经济在我国取得突飞猛进的发展，为我国经济的腾飞，人民生活水平的提高做出了极大的贡献。随着经济全球一体化的深入发展和我国加入世界贸易组织，民营经济在其发展中也遇到了一些问题，如筹资困难、信用不足、人才匮乏等。而在目前条件下，民营企业的人才短缺，人力资源的管理不善，则是严重制约企业发展的一个重大问题，相当一批民营企业的衰落均源于此。因此，如何提高对民营企业人力资源的管理，尤其是内部人力资源的管理，是当前我国民营企业发展急需解决的问题。
对于这一困境，作者认为民营企业应做好以下工作：
1.尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度
在公有制企业里，我们强调工人的主人翁地位，使大家树立集体观念。同样，在民营企业里，也要努力创造条件，使员工在工作岗位上体会到工作的乐趣，看到工作对自身的价值。让每一位员工都意识到：员工是企业的上帝，命运掌权在自己手里，这样就会激发出员工的无限热情。这就要求企业主从物质、精神等诸多方面来努力，从员工的住宿、医疗到劳动条件及员工的家庭生活都要给予关注。当员工的物质需求基本满足之后，他会更加注重自己的精神需求，有时一声问候，一个动作都能传达深厚的感情。在日本企业里，私营企业主经常会每天早晨站在工厂门口，迎接员工的到来，这就使员工体会到被尊重的感觉，更加发奋地为企业而努力工作。企业也可以通过丰富多彩的集体活动如春游、聚餐等，来培养员工的集体荣誉感。
在以市场为导向的生产活动中，企业间的竞争日趋激烈，企业主在对员工的管理上应当坚持培养员工的献身精神和忠诚度，正如松下幸之助所倡导的“产业报国，亲和协力，真诚至上，团结一致，发展提高”的松下精神那样。企业主必须同时兼顾自身利益、社会利益和员工利益，并以此作为民营企业的宗旨，民营企业才能不断地发展壮大。从企业员工来说，只有自身利益和企业利益紧密相连，员工才能从企业的不断发展壮大中得到满足，从而使员工从根本上意识到企业的发展是自身在现在和将来获得稳定收入和避免失业的保障。只有这样，员工才会在心理上产生归属感，在行为上为企业的发展努力工作，与企业同甘共苦，不遗余力地为企业发展贡献自己的聪明才智。
2.为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神
企业的人力资源既包括普通员工又包括经营管理人员，企业管理人员是企业重要人才，民营企业家一定要摆正自己与这部分企业重要人才的位置。很多民营企业渴望得到优秀人才，又担心优秀人才会取而代之，一旦雇用到优秀人才，就会束之高阁，不肯给他们充分的权力，处处束缚其手脚，使得这些优秀人才的才能被埋没。事实上，现代的企业人才不但为获得优厚的薪水而努力，他们还有更高层次的追求——实现自身的价值。当这些人才感到自身无用武之地时，他们就会脱离该企业，另攀高枝，这就会对企业的稳定性带来极大的冲击。这就要求我们的企业家，把企业的经营权切实交给经营管理层。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“你有多大才能，我就给你提供多大的舞台。”这种为人才构筑施展才能的舞台，给予他们足够施展才能的空间与权利，放手用人，让人才的自身价值在企业的经营管理中得以实现，以此来满足人才的自豪感与成就感。这样可以培育企业人才对企业的忠诚度，对企业发展是非常有效的。科学研究表明，人在正常情况下只发挥了自身20%的能力，尚有很大潜力没有发挥出来。因此，激发员工的创新精神，积极为企业献计献策，乃是企业必须认识到的一个问题。我们的企业家应彻底改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理化、制度化、人性化的现代管理机制；培养优秀的企业文化，努力激发员工的创新精神，建立与员工的对话制度；改善沟通，及时听取员工对企业提出的意见和建议，建立科学的业绩考核制度；强化管理，培育企业组织的团队精神。
3.建立有效的激励与约束制度
如何在企业中培养积极向上、轻松活泼的气氛是企业家必须深刻思考的问题，构筑企业的约束与激励机制应从三个方面来考虑。其一，进行有效的利益激励。在经济发达的地区或生产经营较为稳定的民营企业中实行员工持股制度，将企业的经营成果与员工的经济利益紧密结合在一起，促使员工自觉地关心企业的经营决策，想方设法为企业排忧解难，努力为企业获取最佳效益勤奋工作。在经济不发达的地区或农村打工者较多而导致员工素质不高的民营企业里，实行单位产品工资制。其二，要注意感染性的情感激励。现代管理学认为开发人的才能的最有效的方法是“感情投资”，强调管理必须尊重人的本性，要有“人情味”。民营企业家要注意多关心下属，多关怀员工，在他们遇到挫折时要给予真诚地同情与激励。现代西方管理学强调，一个成功的管理者20%靠他的工作能力，80%靠的是他的人际关系能力。其三，民营企业应遵循市场竞争法则实行末位淘汰制。任何事物都有正负两面，才能构成一个完整的体系，正面激励的同时也须负面约束。要定期对员工进行考核评估，优秀的要给予奖励，差的应予淘汰，从而促进民营企业员工整体素质的提高。
另外，激励与约束机制的建立必须适度，激励与约束的目的在于让员工贡献自己的全部精力为实现企业的目标而努力奋斗。激励不足或约束过度往往会降低员工的工作满意度，增加员工的流失率，不利于稳定企业员工队伍和吸引优秀人才。激励过度或约束不足，不仅助长员工的自满或懒惰情绪，削弱其工作积极性与创造性，而且还会加大企业的运行成本，只有激励与约束适度才能达到预期的目标。
4.营造良好的企业文化
企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，是企业在经营过程中创造的具有企业特色的精神财富的总和，对企业员工有感召力和凝聚力。企业文化建设如同企业自身地发展一样，任务是艰巨的。特别是在知识经济和经济全球化的时代背景下，企业管理的重心应该是企业文化的管理。营造良好的民营企业文化应注意以下几方面：（1）与社会主义精神文明建设相适应，符合中华民族的传统道德标准，不脱离我国的客观实际。（2）企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成从而导致企业全体人员的统一行为。企业文化建设的成果必须是全体员工在实践中共同创造的。（3）正确引导员工摆正国家、企业和个人三者的利益关系，鼓励员工的献身精神和忠诚度。（4）倡导团队精神和凝聚力。
5.建立标准化、规范化、制度化的管理机制
民营企业应该通过借鉴国外先进的管理经验，按照与国际接轨标准和规范，结合企业自身特点制订适合企业发展的组织设计和职务分析、人力资源规划、人员心理和素质测评，绩效考核制度及其它工作标准，帮助员工开发各种知识和技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。从而，实现企业管理的科学决策、合理分工和有效控制。
三、民营企业应从外部引入职业经理人来加强企业优势
1.人才短缺对民营企业的挑战
经济全球化使得国际经济对国内经济影响越来越大，前几年东南亚金融危机的冲击证明，一个国家不可能独善其身。在经济全球化的发展过程中，国际市场与国内市场紧密相连，国内市场竞争正逐渐成为国际市场竞争的一部分。市场变化，尤其是科技进步的变化将成为新一轮竞争高潮的动力源。
中国加入WTO将会加快中国融入经济全球化的进程。对于这一变化，有人忧心忡忡。不过，对于民营企业来说，过去并未得到国家多少保护，它与备受呵护的国营企业不一样，所以对于入世后的畏惧也少一些，敢于迎接面对面的竞争，能够把入世的压力变成拓宽世界市场的动力。那些发展势头好的民营企业要作好打出去的准备，充分利用加入WTO后带来的新机遇。
然而，民营企业进一步发展所面对的新的挑战毕竟是严峻的，其中最大的挑战是人才短缺的挑战，也就是民营企业如何用好外部人才的挑战。
中国民营企业在创业之初，不仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源极度匮乏。在这种情况下，家庭内部资源正好弥补这一不足。家庭成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家庭成员更易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族企业的性质更能保证家长在企业领导中的权威。与其他企业相比，家族企业的凝聚力更强。企业在创业时期发生财务困难的可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持工作。因此，从经济学角度分析，家族企业在创业阶段的优势在于企业内部的资源成本最小化，尤其在于企业内部资源整合成本的最小化。
当一个家族制企业的规模较小时，不会出现太多问题，而当企业规模发展壮大之后，一系列的问题便接踵而来。首先是家族制企业在人力资源使用上的局限性，即任人唯亲。在企业要害部门的领导通常是企业家的亲属。在激励与约束机制的公正性和执行制度的严肃性问题上，家族制企业容易出现企业家亲属激励大约束小的情况，产生赏罚因人而异，“内部人”不受企业制度约束等问题。因此，家族制企业面对人才困境的挑战，也正是对家族制经营机制的挑战。
中国民营企业早期的迅速发展，是恰逢短缺经济特殊环境下提供的特殊机会，当时不少企业抓住一两个好的产品，瞅准市场空档，全力促销，便迅速获得了成功。但如今宏观经济环境已经发生了很大地变化，而且今后还将加深这一变化。全社会已经在一个较低层次上告别短缺，工业经济时代的收益递减规律在目前的买方市场下受到了严峻的挑战。应该看到不论是国营企业还是民营企业都进入了微利时代而且市场竞争比过去激烈，稍有懈怠便会在竞争中失败。此时此刻，科学管理的重要性便凸现了出来。现在的民营企业中，资本所有者与管理者往往是同一个人，或者是有着各种血缘亲缘的家族成员。然而，资本所有者未必有适应现代竞争的管理才能，或者仅有一般的管理才能而未必有适应现代竞争的管理才能。在这种情况下能否礼贤下士，任用外部人才充当职业经理，正是当前现实对民营企业的考验。
2.认识职业经理人的职业特征
很多学者和许多文章认为中国民营企业需要职业经理，主张培育职业经理人队伍和形成职业经理人市场。可是，对职业经理究竟需要什么样的教育背景、职业素养、管理技能却并不清楚。因此，界定职业经理人的职业特征是必要的。所谓职业经理，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场上聘任，而其自身以受薪、股票期权等以获得报酬为主要方式的企业经营管理专家。
职业经理是将不是帅。必须清楚，在企业治理结构中，董事会行使对企业的领导职能，职业经理分布于经理层各个岗位行使经营管理职能，二者关系不能混淆。
职业经理以打造和规范企业管理秩序为使命，从经营理念、管理技术、制度建设、团队培养等方面入手，把企业经营管理秩序打造成一座准确的时钟。职业经理也不能随意偏离企业的战略航向。
职业经理以实现股东利益最大化为奋斗目标。在工作中职业经理绝不会拿利润去换企业的“一团和气”。对职业经理而言，维持企业生存是基本的，碌碌无为是致命的，而发展才是唯一永恒的主题。职业经理以其学识、技能和经验管理企业，但并不包医百病。对那些目光短浅和患有思想“癌症”的企业，职业经理只有选择分手，另外择人而事了。
从我国民营企业还只处于发展初期的状况来看，职业经理人的主要任务是为企业建立一套经营管理的制度，把原来的随机管理改变为制度管理。我打一个比喻，家族制企业好比是一辆马车，企业主是马夫，马只听马夫的使唤，换一个人便无法驾驭这辆马车。现代企业制度则好比一辆汽车，任何一个驾驶员都能开动汽车。这也就是说制度管理可以使企业有序有效地运作，同时也说明，职业经理是打工者但绝不是一般的打工者，他们肩负着打造企业经营管理秩序的重任。
3.民营企业应提高职业经理人的忠诚度
民营企业做大做强需要使用外部人才，但是，大多企业主最放心不下的是职业经理人的忠诚。
现在我国民营企业在管理形式上有三种。一是家族管理者和职业经理人并行，大权仍由家族的人掌握；二是尚未引入职业经理人制度；三是家族交班，完全由职业经理人来打理企业的事务 。由于中国职业经理人制度还稚嫩，前两种情况较多，第三种情况不仅比重小，成功的更少，失败的居多。
既然市场对职业经理人有需求，但为什么我国职业经理人的生命力并不强，成者少败者多？究其原因，最大的制约因素在于企业主对职业经理人的信任。本来家族企业主就非常排外，他们认为职业经理人不是自家人，自然对其忠心和可靠性产生怀疑。更何况一些职业经理人的行为更加深了企业主对职业经理人的防备。经常可以听到这样的消息，某职业经理人对家族企业釜底抽薪，拉走了企业原有客户资源，自立门户，成为原企业强劲的竞争对手。这样，民营企业权益得不到很好的保障。产生这种现象的原因，首先是我国职业经理人的伦理道德约束不强，市场经济国家中通常的道德约束在我国非常薄弱。许多外贸企业的客户资源和销售渠道是生命线，可有些职业经理人掌握后，便会倒戈或反戈一击，与雇主反目成仇，以致影响原企业的运营，甚至置原企业于死地。这种职业经理人的操守，在国外会遭到同行唾弃和一致的抵制。可见，职业经理人的忠诚度与能力相比，忠诚度是首要的。其次是相关的法律制度不完善，法律对职业经理人的约束过松。比如采用种种手段坑了老板肥了自己不算贪污，不予定罪，只算是财产纠纷。对国营企业来说，其法律条文和规章制度较为完备，关键是制度怎样执行的问题，而民营企业是缺少制度的问题。目前企业内部对于职业经理人的许多约束制度也还不健全，大多仅靠口头承诺来建立合作关系，没有成文的协议固定下来，这也为日后产生分歧和分手埋下隐患。
外部人才忠诚度问题是建立职业经理人制度最难解决的问题。国营企业对经营层有革命事业的理想道德教育，有组织部门的考察考核和党纪国法的约束，不少企业领导他们从带上红领巾起到进入工作岗位便接受献身精神教育和熏陶。然而即便这样，穷庙富方丈的事件仍时有所闻。相比之下，民营企业在用人方面的环境和条件要差得多，因此要解决外部人才忠诚度问题显然会更加困难。
在这里还要讨论的是，忠诚和不忠诚的界定。我们不能把职业经理人的辞职定性为不忠诚。职业经理在人力资本市场上的不断流动是他们能够保持活力和不断进取的重要途径。因此，要求一位职业经理永远服务于一家企业是不现实的。天下没有不散的宴席，民营企业应该默许甚至支持职业经理在全社会内合理流动。职业经理对企业是否忠诚并不以服务期限长短来评判。其实，民营企业的职业经理忠实而严格地履行契约即是对企业的忠诚。
4.对职业经理人的激励和约束
职业经理是打工者但不是一般的打工者，他行使的是管理职能，是把企业内部各种生产要素组织起来并使之发挥最大效益。这种人才在民营企业中是短缺的，或者用经济学语言表述，职业经理是一种相对稀缺的资源。特别是加入WTO之后，信息共享与人才共用，已从区域化走向了国际化，人才争夺已从局部转向更为广阔的范围，高层次的技术专家和管理人才的引入，显得更加重要。
民营企业做好使用能人留住人才的工作，需要有相应措施，其主要内容是事业留人、环境留人、制度留人、待遇留人、感情留人，缺少其中任何一项都会造成人才伤害。尽管民营企业不像国营企业那样在薪酬待遇上有条条框框的约束，一般舍得花大价钱聘用人才，可是在民营企业里一般都没有形成企业间可比较可考核的激励制度，老板悄悄给员工塞红包，彼此间不知谁拿了多少，随意性很大。这在中小企业里也许适用，而在现代企业中则无法达到激励目的。因此，民营企业需要建立科学的绩效测评制度，使对职业经理的薪酬激励与绩效挂钩。
与薪酬激励相联系的，还有股权激励，以此促使职业经理关心企业的经营效益。国外流行的期权制曾对我国国营企业和民营企业经理有着相当大的吸引力，我也一直以为这是把所有者利益和经营者利益结合起来的好办法。但是美国接连发生安然等著名企业的假账事件。据美国《财富》杂志与汤姆逊金融研究中心及芝加哥大学证券定价中心联合调查，1035家公司中有466位高级管理人员故意抬高股价抛售股票期权获得660亿美元，造成股票价格狂跌，使投资者蒙受巨大损失。这又使我萌生了新的认识，CEO集中了所有者和经营者的权利，削弱了企业内部的制约，期股期权制促使CEO为了追逐当前利益，甚至不惜弄虚作假制造虚假利润。因此要看到CEO制度和期股权制的两面性，在利用它的激励功能时，还要重视建立相应的约束机制。
如上所述，民营企业主使用职业经理人最放心不下的就是职业经理人的忠诚度，而破解这个困境，除了道德伦理建设和法制建设之外，重要的一环是约束。约束并不是对职业经理人不放心、不放手，它恰恰是为放心、放手地使用而创造必要的条件。不论在什么岗位上，没有约束的过分自由是要出问题的。对于职业经理人的权力界定、业绩评估、财务审计等，并不是限制职业经理人才能的发挥，而是为了更有助于他们和企业所有者之间的融合。
中国民营企业中人才是短缺资源，但最缺的则是用好人才的制度环境。职业经理人的忠诚度不是天上掉下来的，而是在一定的制度环境下形成的，它反映一定的社会文化和社会共同遵循的道德规范，行为准则及其共律。这里需要强调的是，职业经理的市场化是形成职业经理人制度环境的核心内容。只有在职业经理市场化过程中，短缺的职业经理人才资源方可得到有效使用。对于民营企业来说，通过职业经理人才市场聘用职业经理是最佳途径，也是提高职业经理人忠诚度的重要约束条件。职业经理的市场化，包括充分认识职业经理社会地位的舆论环境,从社会荣誉和物质生活各个方面满足他们自我实现的需求渠道和环节，激发他们经营好企业的使命感、成就感的激励和约束机制。同时，人才的制度环境还包括对人力资本后天性的充分认识，从而把知识培训包括对职业经理人的继续教育为企业人力资本开发的一项重要内容，以此把企业的今天和明天联接起来，也为职业经理人阶层的形成提供永不枯竭的后续源泉。
四、结论
总之，民营企业要想摆脱目前存在的人力资源管理困境，就必须要从内部员工的管理和外部职业经理人的引入两个层次来同时进行。加强民营企业内部人员的管理，就是对民营企业进行科学的人力资源管理，减少内部人员跳槽现象的发生，避免人才流失，提高人力资源利用效率。从外部引入职业经理人就是利用“外脑”对民营企业进行高效率的经营运作，克服民营企业“内部人”不擅长现代经营的困境。如果民营企业缺少了职业经理的有效管理，企业将容易失去方向。如果民营企业缺少了对内部普通员工的有效管理，企业将失去了发展的基础。同时，普通员工的有效管理需要有职业经理人的统一管理；职业经理人的引入也有助于对内部人员的有效管理。这两方面同时并重，双管齐下，民营企业的明天将更加美好。

结束语：
本文对民营企业人力资源管理的困境作了阐述，并就此提出了民营企业在人力资源管理方面应采取的对策。十六大以后中国民营经济的腾飞将无法阻挡，而民营企业的人力资源管理困境是制约民营经济快速发展的重要障碍。只要民营企业人力资源管理从内部人员到职业经理都得到改善，民营企业将会在中国经济高速发展的大势下走得更快、更稳、更好。

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