著名的管理学家彼得·德鲁克在《21世纪管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识工人生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”这就是说，知识工人将成为21世纪经济发展的主力军，对于一个企业而言，21世纪最宝贵的资产是知识工人，知识工人是组织中最重要的财富资源。
　　企业对青年知识工人的管理应达到这样两个目的：其一，将青年知识工人的知识转化为企业的智力资本以不断增强其竞争优势。其二，在管理过程中，通过知识的学习、运用、创新、传播，使知识工人获得“终身就业能力”，进而获得终身的发展。对青年知识工人的管理如果达到了这两个目的，那么就做到了企业和个人的“双赢”。建立符合青年知识工人的管理体系是企业提高他们的工作积极性的关键。国有企业应该建立以下几种管理体系：
　　一、实施自我管理体系
　　围绕青年知识工人对工作自主性的要求，可对青年知识工人采取自我管理的方式。自我管理包括个人自我管理与团队自我管理。
        所谓个人的自我管理，是指知识工人可以在企业共同理想或共同价值观的指引下，在所授权力范围内自我决定工作内容、工作方式，实施自我激励，并不断用共同理想来修正自己的行为，从工作中获得最大的享受。在现实条件下当工作或劳动仍作为一种谋生的手段时，个人自我管理的基点是人们把他们应做的工作当作自己追求的一个事业来努力。
　　所谓团队自我管理，是指组织中的小工作团队的成员在没有指定团队领导人的条件下自己管理团队的工作，进行自我协调，共同决定团队的工作方向、路径，大家均尽自己所能为完成团队的任务而努力。团队自我管理要求每个团队成员均有良好的素质和责任感，还需要有一个团队精神来凝聚众人。
　　自我管理不仅有利于发挥青年知识工人的工作自主性，更利于激发其创造能力。
　　二、建立新型的伙伴关系
　　青年知识工人不是“成本”，而是一种宝贵的“资产”，他们所掌握的知识，是最具战略性的资本。就企业领导层而言，应该将青年知识工人看作伙伴而不是部属，应该将他们的雇佣关系从“命令与控制”式转变为伙伴关系。
　　三、建立一套完善的激励机制
　　工业化社会以资本为核心，那么信息社会以什么为核心呢？加入WTO以后，我国国有企业成长关键不是简单的技术接轨、管理接轨，而是激励方式的接轨。一个尊重知识、尊重创造性劳动的环境，对于青年知识工人的成长十分重要。如果一个企业没有从制度到内部文化的激励、尊重、信任和培养，那么青年知识工人的学习和工作的内动力难以持久。
　　为使青年知识工人能在企业中达到自我价值的实现，就应该建立一套完善的激励机制。可以从四个方面来建立激励机制：
　　（一）报酬的激励
　　为青年知识工人提供有竞争力的报酬使其竭尽全力，把自己的本领使出来，对那些出类拔萃的员工尤为必要。一个结构合理、管理良好的按绩效付酬的激励制度可以提高企业的凝聚力和竞争力。
　　1．重视内在报酬。实际上，报酬可以分为两类：外在的与内在的。外在的主要指：组织提供的薪水、津贴和晋升机会以及来自于同事和上级的认可。而内在的报酬是和外在的报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识工人，内在报酬和员工满意感有相当大的关系，因此，企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让青年知识工人从工作本身中得到最大的满足。例如：青岛海尔集团将其员工（包括一线工人）在生产或管理中的一些小改革物品或工艺等的名字命名为改革员工的名字，这有效地提高了员工的工作积极性，使员工获得了成就感，促进了员工与企业的感情。