一、招聘方面

招聘工作是人力资源管理中最基础的工作，也是出现的最早的工作，它是企业获取人力资源的重要手段。一次好的招聘策划和活动不仅能够提高企业的声誉，还能提高员工的士气，为企业带来活力。我国的招聘工作虽然也力争做到较好效果，然而在招聘方法、形式等方面所存在的问题却严重影响招聘意义的发挥。   

（一）人力资本的浪费

现在我国大多数企业进行招聘工作，就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，只会令企业增加不必要的人力成本。因为一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其不太稳定。同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着企业增加了成本。

假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：

1．增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值；

2．造成人员流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。

（二）全球招聘的理想与尴尬

在全球化经济中，我们也开始在全球招聘，然而面临的问题就是全球招聘与难以胜任使命的矛盾。今年6月开始，国资委拿出23个央企的高管职务，面向海内外招聘。但最终的结果是，出身国企的人员占了绝大多数，报名者中16名具有外国国籍者以及65名拥有绿卡者全部落选。与此同时，上海市纳才“网点”遍布法、德、美等7国和香港特别行政区，深圳也以百万年薪全球公聘国家大企业的老总。北京一家人力资源管理机构的最新调查数据显示，跨国企业高层进入中国国有企业工作，服务期限超过1年的不足4%。

对于上述情况，我们只能说这是人才国际化中, 全球招聘的理想与尴尬。国际化首先应当强调的是体制和机制的国际化。国企急需加强治理结构、管理流程和基础平台的建设。否则，具有国际水准的职业经理人就很难在这种管理体制特殊、管理不规范的平台上运作。

二、绩效管理方面

（一）评估员工工作的标准要素不科学 、不全面     

例如EVA绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目(权重95%)和工作态度(权重5%)。但是，这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意。首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是其考核所列的项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，在操作过程中，它只是硬性的关注工作的数量。比如某人完成多少项目，发表多少文章等，而不注重工作的质量。这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对和企业息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。以上情况只能说明，这种绩效考核就只是形式而已，并不能发挥它所应起的作用。

（二）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能　

系统评估的过程中，部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如，有的评价者有居中趋势，有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，要么有的员工本身的绩效评定结果并不好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通过考核。或者，人人都说好话。基本所有的人都会拿到满分，仅仅是那些受到上司批评的人会得稍微低一点的分。

这样的考核结果产生了很坏的导向和影响。首先，员工人人认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低于实得奖金没有关系，干好干坏奖金一样，也助长了低绩效员工不求上进的恶习；其次,人人得满分，意味着人人工作优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆有很大的差距。这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。　

（三）反馈不及时，信息不通畅　　

任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而一些企业,由于主管人员和上级领导的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈。例如，有的员工在考核成绩为0的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这个问题时，领导之间又互相推诿。这种对任何人及整个企业都是没有什么意义的。鉴于这种情况，我们的人力资源管理部门应该首先理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。

（四）缺乏绩效改善措施

　  反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而一些企业不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是，绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。　

总而言之，要想使企业有所进步，就必须发挥绩效考核的作用。通过绩效信息的分析，帮助员工提出改进的措施，制定有效的培训计划，将员工的职业生涯计划与企业的发展紧密结合起来，提高员工的个人工作绩效，从而推动企业达到既定的战略目标，实现企业的稳步发展。相信伴随着对现存问题的发现和解决，绩效管理一定会逐步走向成熟、完善。